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预算员考核：不单纯的绩效管理难题 　　案例回放： 　　某企业是国内一家大型钢铁企业的全资子公司，其主营业务是机械加工，在当地具有较高的市场占有率。企业在生产管理管理环节实行内部独立核算，即在订单金额基础上，公司提留20%，以剩余的80%作为标的下达给下属制造工厂；工厂在此基础上实行独立核算，扣除成本后即为工厂利润。 　　但是，在工厂生产任务较为饱满的情况下，工厂会将部分超出生产能力且利润率较低的订单返回公司，由公司组织实施外包。这时，就由公司财务部预算员重新核算订单成本，实施外包，当然外包的前提是至少保证公司20%订单金额的提取。 　　在这种情况下，如果预算员能够发现80%以内的成本压缩空间，则可进一步降低外包价格、提高公司利润。因此，为了鼓励预算员为公司争取利润，公司规定预算员可以从为公司争取的超出订单金额20%以上的部分提取15%作为奖励。 　　问题来了：虽然对于预算员的工作成果实施了提成性质的奖励，但是并不能阻止预算员与外包厂商联合作弊，因为预算员从外包厂商那里获得的回扣远远高于公司奖励，预算员的成本核算基本上都在订单金额80%以下浮动很小比例——这也是顺理成章的，就是因为利润率低才实行外包嘛？公司实际上在外包业务上几乎没有太多利润，但是公司却经常接到客户对于产品质量的投诉，这也是容易理解的，外包厂商总要在质量上将付出的回扣找回来。那么通过完善预算员的考核能否改变这个现状呢？如果要改，怎样的方案比较合适？公司的管理者陷入了深深的思考之中。 　　诊断分析 　　虽然这个问题涉及到对于预算员的考核问题，但这并不能仅仅看做是绩效管理的问题。事实上，这个问题牵扯到方方面面，包括有内部的监控机制问题、外包厂商管理问题、提成机制的改善等。所以，如果想彻底解决，还需要做大量的工作。而首当其冲的，就是进行深度而又透彻的分析。 　　并不单纯的绩效管理问题 　　首先这是企业内部监督机制问题。因为在任何企业中都存在类似的问题，比如采购岗位，如何进行监控始终是一个问题。由于核算订单成本必须具备财务知识、同时还要熟悉企业生产过程，而公司财务部内的其他人员在后一个方面显然不能与预算员相比。在没有监督的情况下，追求利益最大化当然就比较方便了。 　　其次，案例中包含了外包厂商管理问题。该企业对外包厂商的管理主要通过预算员进行成本核算、以及合同管理实施；在质量管理方面，则仍然需要下属制造工厂进行管理。这在事实上造成了没有专门部门、人员对外包业务负有完全的、最终的责任。 　　此外，更为严重的是，除了预算员的提成机制，下属工厂没有任何动力做好质量控制。制造工厂很显然不会从产品质量把关中获得收益，责任权利完全不对等，制造工厂当然缺乏监管动力。或者，事情会走到另一个反面，工厂的质量检查人员也会同预算员一样被外包厂商的回扣收买、作弊。 　　后果已经显现出来了，公司为了20%的利润，实际上置一部分利润率较低的小单子的产品质量于不顾，导致了一定的质量问题，这从根本上都不利于企业品牌建设和长远发展。 　　最后，如果说这是一个绩效管理问题的话，那么就是完全的利润导向下的企业短期行为。 　　通过以上分析，可见，如果仅仅是直线式的思考，仅仅将注意力集中在如何考核预算员、绩效如何与其收入挂钩问题上，必然是缘木求鱼。 　　并不复杂的组织设计问题 　　那么在这种情况下，企业应该怎样做呢？我们建议从考察利益关系入手，调整组织设计，调整利益分配关系，改善外包业务管理方式。只要有人有动力想做、并且有能力去做，那么我们将逐渐接近于最后的标的。当然，还必须注意的是，管理成本和效果必须达到一个均衡状态，其标准就是企业认为值得.我们推荐两个基本方案以供选择： 　　1.由下属制造工厂统一管理外包业务 　　将预算员纳入制造工厂，同时由制造工厂统一管理所有订单生产，至于是自己制造还是外包完成则由制造工厂自行安排，公司向制造工厂下达统一的订单总金额和总利润率指标。 　　这样，制造工厂就有动力去监督预算员的成本核算工作，因为这种情况下预算员收取回扣将危害到工厂的整体业绩；更重要的是，工厂也具有这样的能力，如上面的分析，公司层面实际上并不具备专业的监督能力。 　　这时，制造工厂也可以统一管理外包厂商，对外包产品质量负责。这就有效的改变了在以往的工作模式下，没有人对外包产品质量负责的局面。 　　2.成立专业部门管理外包业务 　　按照上一种建议，制造工厂负责人肯定明显地感觉没有以前那么舒服了。现在把这些小单子也塞进来，还要负责外包产品质量，当然不舒服了？他的第一反应恐怕是反对。因此，替代的、过渡的方案是成立专业的外包业务管理部门。对该部门下达外包订单完成总金额和利润率指标。其基本原理与上一模式是相同的。但是这种方法的问题在于会造成与制造工厂的竞争与矛盾，也会增加一套人员编制。究竟怎么办？公司需要提前思考。 　　或