下一次浪潮.docVIP

下一次浪潮 紧张的全球经济形势下，汽车制造的商业模式在悄然改变。谁能抓住下一次机会？ 在全球经济形势紧张的情况下，包括世界三大在内的汽车企业的日子并不好过，都纷纷采取多种形式来降低成本以保持在新形势下的市场竞争力，关闭工厂、裁员、降低销售目标等都成为应有之举。 除了“过剩”，“缺钱”也成为中国汽车企业的魔咒。尹同耀十分担心17天后的奇瑞是否有钱花，尹明善又得为刚谈拢的合资伙伴美国AIG集团因经济困难是否有能力支付合资资金而发愁。 但是，情况也有例外。 在中国汽车企业国际化合作一再收获沮丧的同时，那些以前不放在中国汽车企业眼中的印度车企却在收购国际大品牌的同一条路线上一再得手，路虎、捷豹被塔塔双双收入囊中。而在中国众多汽车企业中，成立于1996年的福田也能一再获得新机会。先是和康明斯合作孵下福田康明斯这个世界上轻型商用车发动机动力基地的金蛋，接着又和戴姆勒牵手酝酿新的国际化野心。 商海沉浮掩藏下的是全球汽车市场更大的挑战，在更高的节能和环保要求下，人们对质量安全控制同样苛刻，消费者也变得越来越挑剔，都希望获得物美价廉的产品，尤其是在低成本下要求高质量。在以商业模式主导盈利的当今，汽车企业不仅仅要生产出符合畅销的汽车以度过困境，更要能寻找到并驾驭这种可能在未来大行其道的新模式。 机会 在考察了美国、欧洲、印度及中国的80家主要汽车制造商、供应商和开发商的经验和策略之后，罗兰?贝格于2008年8月在德国发布了题为《The Next Wave》的研究报告，指出：只有赢得全球增长型市场，而不仅仅是新兴国家市场的汽车制造商才能得以生存。低成本汽车（销售价格低于1万美元）是赢得这些增长型市场的关键。 由于中产阶层的萎缩和居高不下的油价，低成本汽车正逐渐在国际市场上站稳脚跟，它让人们看到了一种强劲的消费趋势及其可能性。最为可怕的是这种需求不仅在印度和中国有市场，在欧洲、北美等发达国家同样具有不可估量的市场潜力。值得重视的是，这种需求在B、C、D级车同样有市场，而不仅仅是低端车。事实证明：低成本开发和生产方法导入中高端车型，正在改变着汽车工业的整体格局。 报告分析了所有主要的低成本汽车制造商所采用的策略，结果发现制造商的策略主要受到地区性差异和新兴国家创新的影响。价格战日益激烈，来自新兴国家的竞争加剧，迫使汽车制造商调整产品范围和生产工艺以适应市场新情况。2006年，五大低成本汽车制造商皆位于中国，当年产量约为50万辆。如今，全球几乎所有量产厂家都已推出或计划在未来五年内推出低价车型。 罗兰?贝格战略咨询师暨《The Next Wave》报告作者之一 、汽车专家沃尔夫冈?伯恩哈特（Wolfgang Bernhart）指出：“老牌制造商所面临的压力日益上升，因为新兴国家的竞争对手不再只盯着低端市场。节约成本的生产体系正日益应用于中高端车型。” 罗兰?贝格汽车行业中心的主要合伙人拉尔夫?坎巴赫（Ralf Kalmbach也指出）指出：“在未来几年内，低成本汽车不仅是新兴国家市场也将是整个汽车产业中的一个重要主题。” 随着雷诺公司Dacia Logan的出奇制胜和塔塔公司Nano车型的推出，低成本汽车已在市场上成功赢得一席之地。最成功的低成本汽车是那些与地区客户需求最吻合的产品，而降低成本的方法是大规模生产，严格按成本预算开发，只开发真正为客户增值的功能。 模式 基于对北美、西欧、日本、中国和印度的80多位汽车行业经理人的广泛调查和全球主要汽车制造商的战略分析。该报告认为，根据地区特点，按地区差异将全球汽车开发和成本削减分为四种模式——欧美、日韩、中国和印度始终商业模式。 第一种，欧美模式，或曰“传统制造商模式”。该模式以雷诺的达西亚 (Dacia) 和通用汽车的大宇为代表。他们通过传统方式来削减成本，如规模生产和严格按成本设计。 第二种，日韩模式。 该模式的典型代表是丰田和现代汽车等公司。他们主要通过全球网络内的工艺革新实现成本下降。 第三种，中国模式。该模式见诸奇瑞和吉利等公司。他们靠模仿并借助中国的总体成本优势降低成本。这种模式有时也被称为“克隆、即插即用”模式。 第四种，印度模式。 塔塔汽车、Maruti及Mahindra Mahindra 公司在不同程度上采用此模式。公司通过“合作竞争”方式降低成本，类似于IT界的开源模式。 各公司利用广泛的供应商和合作伙伴实现专业技能和投资的共享，也分散了投资风险。 伯恩哈特指出：“这四种商业模式区别于三个方面。首先，产品架构和设计不同；其次，制造商自己生产汽车和/或与外部开发合作伙伴联手合作的规模和时间不同；第三，规避和最小化风险的策略不同。” 在设计阶段，传统制造商可参考以往车型。Dacia Logan即对Renault X90进行现代化改造而成。伯恩哈特说：“与开发全新车型相比，这种改造型的造价便