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从价值链角度看大企业税收专业化管理 (2010-07-28 08:35:53) 转载 标签： 从价值链角度 看大企业税收 专业化管理 财经 分类：纳税服务 价值链概念由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中首次提出。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。其实，价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间存在产业价值链，企业内部，尤其是大企业内部各业务单元的联系构成了企业内部的价值链。大企业经营要遵循价值链的规律，那么对大企业进行税收管理也应该遵循价值链的规律。因为只有这样，税收管理才能更切合企业的经营实际，也才能更加符合专业化管理的要求。 　现阶段，我国大企业税收管理的基本目标是：以大企业需求为导向，提供有针对性的纳税服务；以大企业风险为导向，帮助大企业建立健全大企业税务风险管理体系。总体来看，大企业在税务方面最需要的服务就是尽可能地规避风险，而帮助大企业建立健全大企业税务风险管理体系又恰恰是为了帮助其规避风险。可见，两者在内在的逻辑上是完全统一的。因此，税务风险管理可以说是大企业税收管理的核心业务，体现了专业化管理的核心价值。 　 目前，大企业税务风险管理可分为两个层次。第一个层次是“以税管税”。即从企业内部价值链入手，通过审核其内部工作流程和控制制度，对照各税种管理环节，发现企业存在的税收风险点。第二个层次是“以经济管税”。即从产业价值链的角度，分析集团内各成员企业在产业价值链中履行的功能和承担的风险，对比相同或类似企业的利润水平，查找企业是否利用关联交易避税的风险点。因此，对大企业集团的税收管理，应该按照企业集团所处产业价值链的特点，针对各行业不同风险特征进行分行业的专业化管理。 　根据制度经济学的观点，组织制度是一种生产力，那么管理也是有价值的。大企业税收管理的价值在于，以风险管理为核心手段帮助企业提高纳税遵从度。大企业税收管理的价值链条类似于企业的内部价值链，即通过科学设置管理机构，建立高效的工作机制，合理配置税收资源，以最小的管理成本获得最大的管理效益。 　以风险管理为主要特征的大企业税收管理，一般分为前台管理和后台管理。所谓前台管理是指对企业涉税事项的日常管理，所谓后台管理是指在占有企业大量信息的基础上，对企业的税务风险进行综合评估并采取相应措施。国际上大企业税务管理机构设置主要有两种类型，一种是全职能机构，包括前台管理和后台管理；另一种是半职能机构，只从事后台管理。从发达国家的经验来看，成立全职能机构日渐成为发展趋势。大企业集团经营地域广、内部管理架构复杂的特点，与目前我国分区域、多层级的税收管理体制的矛盾，增加了大企业税收管理的复杂性。因此，我国大企业税收管理应该根据大企业的经营特点，在现行税收体制框架下，合理配置税收资源，优化管理模式。 　我国现有的大企业税收管理的架构是总局级、省局级和地市局级。从实施扁平化管理的理念出发，应该转变为：总局、省局和主管局。在属地管理原则不变的情况，大企业集团的成员企业遍布各地，主管局负责企业的申报征收工作，承担着大量的企业风险信息采集和纳税服务工作。无论采取几级管理模式，主管局是必不可少的一个环节。从目前我国的税收管理体制看，不具备在全国普遍成立全职能大企业税务管理机构的条件，如果将总局、省局和主管局三级管理模式与前、后台管理的业务模式有机结合，可以作为半职能局向全职能局过渡的有效措施。总局和省局从事后台管理，执行风险管理和纳税服务的核心业务，主管局从事前台管理，执行基础性业务。总局和省局的工作重点应该体现在以经济管税的层面，以宏观的视角，对企业集团整体税务风险进行监控；主管局以税源管理的角度实施以税管税。 　根据大企业税收管理价值链的特点，大企业税收管理机构的内部设置应主要包括信息管理、风险管理、政策协调等三类部门。信息管理部门负责大企业涉税风险信息和外部第三方信息的采集、分析和处理工作；风险管理部门负责大企业风险识别、评估和结果反馈；政策协调部门负责税务系统内部和外部的相关政策协调，使各项具体政策尽量符合国家的宏观经济政策和产业政策。不同层级的大企业税收管理机构的部门设置应各有侧重，总局应该三项齐抓共管；省局的重点应放在信息管理和风险管理上；主管局的重点应在信息管理。大企业税收管理应该充分发挥省局的作用，省局的大企业管理应该实体化，可以成立半职能的大企业管理局，负责总局和省局定点联系企业的风险管理和纳税服务。省级大企业管理局根据本局大企业的行业特点内设若干重点行业管理部门；总局可以将部分全国性的行业管理（分析）中心放在有关的省级大企业管理局。这样做既可以提高工作的权威性，又可以提高执行力。 　总之，大企业的专业化税收管理，要以深入研究企业价值链