中国石化特色管理模式.ppt

（一）朴素务实的企业文化 在55年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。 台塑的企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体；着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒；在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展；永不满足，目标追求“止于至善”。 （一）朴素务实的企业文化 （一）朴素务实的企业文化 （二）轨道式的管理控制 台塑对员工考勤，通过计算机系统对六种情况实行“异常管理”： 针对这些异常现象，台塑制定了员工考勤标准，并纳入计算机稽核系统，一旦出现异常现象，计算机就会进行管制，直到问题解决为止。 （三）严格有效的制度管理 （三）严格有效的制度管理 （三）严格有效的制度管理 （三）严格有效的制度管理 台塑对制度运行也实行 “异常管理”。台塑把以下几种情况作为制度管理的异常现象： （四）量化考评为主的人事管理 实行目标跟踪管理和全面量化考核： 目标跟踪管理：把每一个有收有支的核算单位均列为利润中心（超过1000个），把每一个涉及费用支出的最小单元均列为成本中心（超过10000个），并提出明确的利润、成本年度目标，经公司审核报批后，就进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。 全面量化考核：对生产技术和行政管理人员考核都予以量化，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。 （四）量化考评为主的人事管理 （五）统一、精细的财务管理 （五）统一、精细的财务管理 （五）统一、精细的财务管理 （五）统一、精细的财务管理 在对某事业部加工丝的成本分析中，本期的总成本与前期相比非常接近，但分析显示本期产量要比前期低5%，导致单位成本比前期高1.88元/公斤。于是就接着分析产量为什么低。 分析表明本期产量低是因为瑕疵品多了5%。而在瑕疵品产生的诸因素中，发现瑕疵品产生的原因中，“起毛”的因素最严重，占46.8%。进一步分析造成“起毛”的各种因素，发现“起毛”有30%的因素是因为人为因素造成的，是主要因素。接着又分析出人为因素是因为手的触摸和刮擦引起的。最后，针对手的触摸和刮擦提出改善的对策——“工作人员要戴手套操作”。 以此类推，通过这种层层剥皮式的分析，“追根究底、止于至善”，不断提出降低成本的方案对策并付诸改善行动。 （六）责任落实到位的安环卫管理 （六）责任落实到位的安环卫管理 （七）运行有序的生产经营管理 （八）集中统一的物资采购 （九）全面信息化管理 （九）全面信息化管理 （九）全面信息化管理 （九）全面信息化管理 台塑认为，信息化的关键是将各个层面的管理信息“收集齐全”，只要信息收集全面、正确，无论管理到多么精细都是可以做到的。 比如，麦寮厂区入住20多家企业，61个工厂，大门门卫的费用谁来出？台塑通过门禁系统刷卡，收集到了每天进出大门的所有人和车辆的信息，这些人和车属于哪个厂很清楚，根据各家入住企业进出该区的人和车辆的多少，计算机自动按照比例分配。台塑的管理能够细化、成本能够得到控制、效率能够得到保证，主要控制点就在于就源输入、全局共享的数据源头管理制度得到了很好的落实 。 （十）全面性经营改善活动 （十）全面性经营改善活动 目录 建立了“就源录入、资源共享”、统一管理的信息化管理架构 “追根究底、止于至善”的管理理念为台塑企业E化管理奠定了思想基础，E化管理打破了业务差异的鸿沟，形成了跨业务领域的统一信息化管理架构 。 图5 台塑信息化管理框架图 形成了上下一体化的信息化管理组织 所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部（信息部），属于资讯部（信息部）的派出机构。下属企业所有的信息化建设包括软件开发、软件系统和计算机的购置等都归口资讯部管理，从根本上避免了私搭乱建、信息孤岛和接口不统一等问题，实现了信息管理的“统一规划、统一审批、统一费用支出渠道”。 “一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进 管理制度信息化在一定程度上就是企业的业务流程再造，这方面完全得益于王永庆的积极参与和持之以恒的坚持。 合理的流程保证了跨部门的有效合作 台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方