战略、组织设计和效果新.ppt

愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。愿景阐述的是企业存在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”（福田汽车愿景），是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。 愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 柯达的愿景：??只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年） 苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活 华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 万科愿景——成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨) 使命——建筑无限生活 万科价值观——创造健康丰盛的人生 荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献 惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利” 耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功 摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重 宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任 3）、组织结构的价值链含意 根据加尔布雷思的观点：价值链可分为两大类： 上游部分包括后勤、采购和生产 下游部分涉及到市场、服务和研究开发 根据这个基本划分，可能增加价值的常用战略是： 上游：低成本战略和无细分市场上的批量生产战略 下游：通常用于细分市场的市场营销、品牌和创新 组织对上游的行为要求非常不同于对下游和要求： 上游组织结构：一个紧密控制、集权化的结构来取得规模经济效应。通过经营少量的工厂并进行集权化控制和组织来获取利润。 下游组织结构：松散的体制和一个更加分权化的结构能够对不同的市场驱动力产生反应。利润是通过小型的、地方性的和具有灵活性的工厂，再加上总部只进行松散的协调的管理责任来获取的。 4）、管理战略变革的复杂性 奎因认为：战略变革需要逐步进行，因为组织结构在战略逐步向前发展时也需要进化。他意识到了非正式结构在就战略转移达成一致意见中的重要性。 在组织中运用非正式的关系网 进行宽泛的咨询，可能会使用正式结构 与那些不能直接询问的人进行沟通：使用非正式机构 鼓励利益群体间的讨论：运用正式和非正式的结构 如果可能的话，高层管理者在没有外人的情况下进行普遍的讨论，使用正式的高层管理层结构 在正式的现有结构之外建立委员会、项目群体和学习团队，仔细的选择团队成员的日程安排是很重要的 感到有变革的需要 明晰战略领域，进行选择 运用变革符号发出可能进行变革的信号 留出等待时间，对方案进行讨论，使大家对新方案熟悉 明晰新战略的一般方向，实验和寻求部分方案，而不是只确定一个前进的方向 拓宽支持新方向的基础 组织含义 战略阶段 奎因的逻辑渐进战略过程和它的组织含义 驱使特别的项目群体探讨和巩固一般方向：使用现有组织中的底层经理和相关团队成员 运用遍布组织的非正式网络关系，确认并管理那些对于未来的战略方向有主要影响的人 引进新的人员，产生新主意，发现新问题 重组组织的正式结构来巩固变革 巩固过程 在集中于新的目标和相关战略之前达成一致 需要时间，可能好多年 平衡多数人的意见，需要避免在为新的成功战略做出约束时过于死板 新的组织 组织含义 战略阶段 奎因的逻辑渐进战略过程和它的组织含义 5）、应对变化的战略和组织：新的民主领导风格 新的角色和技能意味着领导与组织间有更灵活的关系。 新的角色涉及到： 建立起组织的核心价值和目标； 允许战略更新 建立起允许组织自身发展和更新的过程； 激励、鼓励并训练员工。 新的技能： 建