现代企业人力资源管理培训讲义-作者本人使用的讲义.pptVIP

为什么要讲人力资源管理 鹦鹉的故事 万科提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理”。 为什么经理人员都应该是人力资源经理 人力资源管理工作的三项功能 现代企业人力资源管理体系核心框架－“116工程” 目录 人力资源规划 岗位管理 招聘管理 培训管理 薪酬管理 绩效管理 什么是人力资源规划 人力资源规划以企业战略为基础,以达成未来目标为导向，主要关注两个方面: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么人力资源管理政策和原则？ 相应的，人力资源规划主要包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个主要内容。 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 进行人力资源规划时，需要根据企业所处的发展阶段关注工作重点 人力资源规划主要工作步骤和内容 案例：万科深圳公司海盗行动05—06年度计划方案 一、人才需求及解决方案 二、05、06年猎头计划 计划 方向 步骤 三、猎头之后 深圳区域05-06年岗位空缺 2005年，区域管理岗位空缺83人，职员空缺167人。 2006年，区域管理岗位空缺26人，职员空缺60人。 深圳区域05-06年岗位空缺 2005年，区域管理岗位空缺由计划的83—60人； 职员空缺由年初计划的167—125人。 其中： 深圳区域05-06年岗位空缺 2006年，区域管理岗位空缺52人，职员空缺79人。其中： 人员增加依据（一）： 区域新公司及项目的增加：开发项目的增加所带来的对管理人才、专业人才的需求。 深圳职能部门人员的增加：服务对象的扩大所带来的对人员的需求，例如：成本部、总办、人力资源部、财务部、项目发展部等部门。 为新项目和新城市适量的人员储备。 人员增加依据（二）： 1、成员公司ABC模式： A模式：多项目公司配置，有设计部等关键业务部门，岗位空缺数量约30个。 B模式：单项目公司配置，5-6个部门，无设计部，空缺岗位数量30个。 C模式：深圳公司附属项目公司 2、部门/专业人员配备定量定性分析 人员增加依据（三） 二、05、06年猎头计划 经过对深圳公司中高层的调查，结合公司的实际，深圳区域目前最需要下列人才： 2、方向：这些人可能在什么地方 营销总监或资深部门经理：中介、大型地产公司 工程总监：大型地产公司 项目经理：大型地产公司、大项目的项目（专业）负责人 市场研究专家：政府机构、知名代理公司、极少数地产公司 成本经理：比较难找，施工单位项目负责人、咨询公司项目负责人、极少数地产公司 融资经理：海归、银行、大型外企 3、步骤 成立竞争对手关注小组 发动专业部门，共同关注人才 多角度的猎人方式 三、猎头之后 要选好猎物：猎物应该与万科有内在的一致性：追求透明的工作环境、能承受较高强度和压力的工作、有较强的专业能力、追求一个事业发展的平台，在原单位的发展遇到了一些瓶颈。 企业文化：接触的过程中，应该多谈谈万科的企业文化，特别是与社会上不一样的地方。企业文化的碰撞还是比较明显的，由于企业文化方面的原因，自己的有些做法现在的同事不理解，只是说不万科化，真正的万科化是什么样子，为什么要那么做，不是很明白，也很少有人解释。 承诺：不要过度的承诺，承诺的东西就一定要达到。 沟通层面：应该沟通更充分一些，万科注重的应该不是短期利益，毕竟不是小公司，要更透明一些。 入职后的关怀：应该多沟通、多聊聊，简单的“怎么样”解决不了问题，入职的弹性是否可以考虑？（新职员培训、新经理培训、新职员考试、新经理自学、ISO考试等密密麻麻） 对建议的处理：很多建设性的意见，还是应该多考虑一下，在一个环境中呆久了，可能听不进外人的意见和建议。 为什么要关注关键员工管理和接班人计划 关键员工识别是关键员工管理和接班人计划工作的起点 工作重要性指： 该岗位对实现企业战略目标起重要作用；该岗位的业绩好坏对企业效益影响很大；该岗位在企业运营中起关键作用。 工作难度指： 对该岗位上岗者要求知识面宽，经验丰富； 培养周期较长； 专业特殊，难以找到替代者。 一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员、重要职能中层管理人员、高级技术人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员。 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20%。 在关键员工识别的基础上，确定对关键员工的管理策略和接班人计划 案例：通用电气公司的接班人计划 通用电气公司人才选拔原则 人力资源管理原则规划 人力资源管理原则规划的主要工作就是归纳出未来人力资源管理政策和原则，指出各项人力资源管理工作的行动方针。 万科的人才策略：根据公司战略发展保持人员规模的适当增长，实现有质量增长 现有工作方式、工作流程的重新梳理，提高工作效率，提高组织的运作效率 培训：提高职员的工作技能、提高管理