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jdewards顺电IT三级跳 jdewards 顺电IT三级跳 引言：在深圳这个有60多亿规模的家电市场上，传统家电业的战火早已蔓延到渠道商之间的竞争。顺电连锁作为当地规模最大的本土家电渠 道商之一，他们理解中的渠道竞争实质上就是管理的竞争，降低管理成本就能立于不败之地。顺电对它的邻居沃尔玛是既惧怕又羡慕，惧怕的不是它的规模，而是其成熟的信息化管理，同样，他们羡慕的还是沃尔玛的管理。所以顺电清楚：争先不难，唯靠管理，而有效的管理唯靠信息化建设！ 在深圳顺电总部一次见到吴昉民时，他正兴奋地期待着网上第一笔订单，就像一个零售员在等待着自己第一个顾客一样，而事实上他已经在 顺电服务了四、五年时间了。2002年3月1日顺电“电子商务”网站（）的开通，使他再一次为公司的信息化建设既兴奋又紧张 ，兴奋的是顺电也由此进入其历史上第三次大规模信息化改造时期；而没举行任何新闻发布会的顺电，又怕低调的姿态不能让外界理解和关注 ，这又使他有点紧张。 信息化看效果 现任深圳顺电连锁股份有限公司IT经理的吴昉民并不是公司的元老，因为“IT”本身就不是顺电的“元老”。顺电从1992年9月诞生时，就将自 己定位于“家电总汇”，虽然当时只有10名员工人，但顺电的成长很快，两年后的1994年，就走出了小作坊作业形式，建起了一个1600平方米 的家电批发中心。顺电一直以来都是卖家电的，早些时候，由于家电业的竞争还不是很激烈，市场空间很大，利润也很高，所以科学管理的重要性在当时就不是那么迫切。 到了1996年，家电市场竞争愈发残酷，压低管理成本就显得十分重要。当时还没到顺电工作的吴昉民说，从那时起，顺电的领导层就开始考虑 应用信息化进行管理的问题了，并开始了摸索和试验，于是第一套信息化系统开始应用在商场里，虽然现在看来那并不是一套太完备的系统。 反观现在的顺电，建成的一套“顺电家庭医院”系统已经包括了销售、批发、送货、安装、修理等 “一条龙”服务体系。顺电从这里领悟到， 信息化系统一定要在规划上把时间放得更长一点，并从1997年就沿着这个方向开始筹建企业ERP系统，同年公司的营业额也达到了1.9亿。 关于这一套ERP系统，顺电主要是用来进行公司业务重组的，吴昉民认为顺电此时已经懂得如何根据需要进行“选择”了，自己会选的自己选， 自己不会选的请专业的咨询公司来选。顺电找了一位曾在著名跨国咨询公司的人士组织了一个咨询团，邀请了一些在行业内具有丰富经验的知名厂商，在分析了顺电的真正所需后决定采用美国J.D.Edwards的一套ERP系统。 J.D.Edwards最早起家于制造业的MRPII系统，后来由于发展的需要，发展成为适用于制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面 的商务软件。顺电采用了其适用于分销企业的一套软件，这样一来，顺电根据日常的销售额数据及历史数据，结合软件需求计划、库存管理、 销售定单处理、销售分析、采购定单处理、分销资源计划、仓库管理等模块所组成的功能部分，开始了一场管理信息化的改革运动。 这套系统用去了顺电将近600万的投入，在咨询方面，顺电当时大胆出手，花掉了其中的三分之一。吴昉民认为这样的投入比例是值得的，硬件 、软件、咨询分别是1：1：1的比例有助于保证系统未来的扩展性。公司的信息化改造并不是一开始就一帆风顺的，即使在1997年的普通应用到 1998年全面推进中，程序与管理之间的非有效协调还是会经常出现的。即便如此，在顺电的财度年报上，营业额从1997年的1.9亿激增到了1998 年的4.6亿。 近几年，顺电一直在高速地扩张与发展之中，而遭遇到的管理挑战也愈发明显。1999年，公司又在深圳东门开设了分店，业务的扩张增加了信 息化管理系统的升级要求，每年在维护费用上，顺电都要花去五六十万元的资金，但吴昉民觉得，顺电还是一直处于一种追赶变化的状态中。 2000年顺电实行股份制改组后，顺电的名称也正式改为“顺电连锁股份有限公司”，其只能进行单个店面的信息化管理同时也被宣告“过时” ，连锁管理的要求再次提升了公司的信息化建设要求。 由于管理与程序之间的配合不当，顺电曾经发生过一些非常混乱的现象，如用户要了一件商品，但电脑配置与流程之间出现冲突，送货员却送 去两件，而有的用户却抱怨一件也没收到。所以，2000年顺电再下决心，投资400多万元进行系统升级，依然按照软件：硬件：咨询的比例为1 ：1：1的方式进行整体规划。这是顺电的第二次大规模信息化建设投入。 “现在的毛利和利润都已经提高了。” 吴昉民说着扬起了手，“在1998年第一次投入时，虽然针对当时的情况还是属于超前的，但总体而言， 收集和处理数据还总是不能整合起来分析，现在通过新系统的升级，已经解决了这个矛盾，打通了当前流通的各个环节。”象顺电这样的家电 连锁渠道