ERP高级培训讲义（下）.pptVIP

成立筹备小组 成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。 34. 项目实施前期工作 ERP知识培训 ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。 34. 项目实施前期工作 可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。 34. 项目实施前期工作 需求分析 各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。 34. 项目实施前期工作 测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。 34. 项目实施前期工作 选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面： 软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量； 34. 项目实施前期工作 软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。 34. 项目实施前期工作 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。 35. 项目实施 成立三级项目组织 调研与咨询 安装软件 培训与业务改革开始 准备数据 原型测试 用户化 制订项目实施计划 模拟运行 数据准备完成 并 行 二次开发 正式运行 建立工作点 实施方针： 总体规划； 效益驱动； 重点突破； 分布实施。 35. 项目实施 成立三级项目组织 项目领导小组； 项目实施小组； 项目应用组。 制订项目实施计划 项目进度计划； 业务改革计划。 35. 项目实施 调研与咨询 企业管理现状描述； ERP的管理方式； 业务实现与改革； 达到的效果。 35. 项目实施 系统软件安装 培训与业务改革开始 ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。 35. 项目实施 准备数据 初始静态数据； 业务输入数据； 业务输出数据。 原型测试 用户化与二次开发 建立工作点 35. 项目实施 并行 建议： 物品代码资料必须准确，重复率为零； BOM资料准确率在98%以上； 库存数据准确率在95%以上； 工艺路线准确率在95%以上； 产品提前期数据的准确； 35. 项目实施 正式运行 正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。 35. 项目实施 业绩考核 库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。 ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益 35. 项目实施 成功的关键 人、培训、软硬件、数据 35. 项目实施 企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放