销售队伍的建立与销售管理.ppt

销售队伍的建立与销售管理 和君创业高级咨询师 培训师介绍 杨建平先生 和君创业高级咨询师 市场总监资格考试培训师 人力资源管理师资格考试培训师 浙江大学城市学院EMBA课程特聘讲师 浙江华立仪表集团顾问、浙江巨王木业顾问、浙江瑞宝能源顾问 北京和君创业营销咨询公司总经理 蓝猫营销公司图书音像事业部总经理 持续营销企业模型（SME，Sustainable market-ing enterprise) 营销管理体系设计 目录 前言：为实施销售战略建立能力 企业销售组织的设计和销售策略制定 销售人员的招聘、管理与销售绩效考核、激励 客户导向的销售过程与销售技巧 销售激励案例分析 为实施销售战略建立能力 1、有效的结构和覆盖 1）展开潜在资源 2）最大化生产性销售时间 销售能力的结构效率来源： 宏观效率：将尽可能多的资源放在“对路的消费者”身上，如，那些最有潜力的消费者身上。 同时要求组成“大小合适的销售力”，至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。 微观效率：将足够的时间放在能产生收入的任务上。 微观效率来源于将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上 为实施销售战略建立能力 2、销售技巧和支持 1）收集能人 2）投资培训和开发 3）提供有效的指导/加强和支持 销售能力的执行效率来源： 点效率：建立必要的销售技巧标准，让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化 该找什么人来？做什么事---取决于我们所选择的不同类型的客户的作用模型是什么样子 ？销售所必需的关键行为和技能是什么 ？ 线效率： 提供培训与支持，以消除技能缺口 培训与指导的目的在于消除现有销售人员建立销售技能的障碍 为实施销售战略建立能力 3、基于业绩的测量与奖励 1）测量和追踪结果 2）基本激励/业绩补偿 3）财政和非财政奖励的平衡 某汽车企业的营销组织改造 历史上以皮卡车著称，02-03年以低价SUV（称为F型车）冲击市场获得极大成功。03年后期，又推出Y型车，希望再抢一块市场，但销售情况差强人意，同期F型车的销量却在多种因素决定下急剧下滑。 于是在03年底将销售公司人马基本上一分为二，成立F型车事业部与Y型车事业部。分别制定销量指标，落实责任人，希望能够“两翼齐飞”。但市场效果不明显，反倒是内部资源争夺趋于激烈，两种车型的销售在一定程度上形成了此消彼长的局面。 04年初，咨询公司进入，接受的一系列研究课题： 两大车型需不需要分销售网络？如需要的话现有经销网络如何划开？ 销售网络共用情况下，市场怎么管？ 即将推出的K型车划入哪个事业部？ …… 解题 分析现象： 1、F型车的销量下滑的原因是什么？ 2、两大车型面对的分别是什么样的客户？ 3、现有网络能够按客户特征区分吗？ 4、K型车面对什么样的客户？ 深层思考： 1、企业的战略意图是什么？ 2、营销组织如何调整以落实战略？ 注：战略决定组织；营销组织的目的是为营销战略建立能力，营销管理的目的是保证营销战略的实施。 1、某汽车的战略考虑 自香港上市以后，某汽车面对的规模增长压力迅速加大，而在传统的皮卡领域内，市场规模增长乏力、竞争却日益加剧，某必须在皮卡之外寻找新的业务增长领域。 2003年“低档SUV”市场的爆发性成长，“F型车”的成功坚定了某在SUV领域加大投入的信心和决心。某开始在K系列车型上加大投入，朝中档SUV领域挺进。 SUV已经是箭在弦上，不能不发。从更长远的角度来看，某必然要走出皮卡才能获得足够的成长空间。某希望通过SUV进入城市用车领域，走出“某就是皮卡”的品牌局限；某还希望通过K系列进入中档车领域，走出“某就是低档车”的品牌局限。 2、界定竞争的范围 （皮卡的竞争范围既定，暂不考虑。） 某汽车将SUV分高中低档，希望从低档SUV进入中档SUV。 2.1 SUV市场的三种功能导向 2.2 SUV市场细分 我们认为，高中低档SUV在产品功能导向，以及用户的需求差异上面都有明显差异，可以区分为客货型（经济导向）、休闲型（休闲导向）、越野型（地位导向）。 3、城市皮卡车型定位图 10－25万SUV车型定位图 3.1 某产品定位 竞争战略重在区域操盘力 组织结构调整的指导思路和要点： 不再划分产品线，产品在终端按照需求与市场竞争状况自由组合 集中实现策划功能 企业高管人员全面深入市场，加强执行层建设，提高执行能力 缩小营销区域划分范围，切实落实区域经理责任 加强培训部的职能，实现有效培训，协助落实培训效果 注：我们要靠一组策略去解决问题，应对挑战。目前的组织机构、管理模式调整并不能解决我们的全部问题，而且这种调整本身也会引起新的问题。因此，相配套的一系列方案如：部门职责界定、工作流程梳理