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人力资源开发的新四象限图 人材 人财 人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。　 人裁 其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。 既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值 关键是人财能够自主创新经营 德 财 培训的目的是为员工提供生存及发展支持 培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标 培训必须与人力资源融合在一起,并形成无缝连接,才能发挥作用 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 管理SBU 工人SBU 见习经理 一星 员级 定单经理 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 模块经理 型号经理 大型号经理 项目经理 中心经理 中心总经理 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 出人才的机制：赛马不相马 集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2002年有27名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。 海尔集团培训同步流程示意图 1、培训需求 （围绕企业发展战略及目标） 2、不断创新及拓展培训内容及形式 3、创新培训的支持（基础及软硬环境） 4、培训的绩效评价 （与人力资源结合，提高培训效果） 5、培训监 督体系 （培训与激励结合） 回报社会 （与客户用户共同提高） 回报社会 (与供应链共同提高） 计算机信息系统 海尔企业文化 培训的目标必须与企业的发展目标相结合 海尔培训原则： 干什么学什么，需什么补什么 急用先学，立竿见影 培训要求： 管理人员每年培训时间不少于100小时 操作员工不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标进行培训 不断创新及拓展的培训内容 价值观培训 创新思维 履行岗位技能 再提高 创新 内容 价值观是海尔所有培训的核心 企业文化分为三个层次： 物质文化、 制度行为文化、 精神文化 创新是企业文化的灵魂 价值观： 什么是对的，什么是错的 什么该干，什么不该干 价值观培训方式： 《海尔人》宣传 上下灌输、上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的“画与话” 灯谜、文艺表演 以全球的目光、超前的创新思维培养高素质的人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路 培训与履行岗位资格紧密结合 上岗“三应”培训BOM 岗位培训BOM 技能提高BOM 动态记分激励考核培训BOM 再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训 不断创新及拓展培训形式——战略在现场 现场 案例 即时 互动 创新 形式 现场培训，培养员工务实精神 工作现场变为培训现场； 现场 路线 试点 案例培训，塑造实战型人才 以现场鲜活实际的案例 将管理考核单变为培训单 专业会变成培训会 现场 路线 试点 “即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性 以工作中随时出现的案例、到现场即时培训 以现场的最优、最劣案例培训 互动培训，碰撞出闪亮的火花 非“填鸭式”，而是全方位“互动” “教 — 学”、“学 — 学”、“教 — 教” 将索赔单变为培训单 研讨会 成果发布会 头脑风暴 小组式 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 一星 员级 U级SBU 二星 四星 五星 高级 中级 助级 B级SBU S级SBU 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ