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业务合作伙伴 HR新角色 　　随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP（HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的HR，他集中于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。IBM全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监顾晓蓉形象地把HRBP描绘成“业务领导人的人力资本管理师”，在她看来，要做好HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略需求，提供独特的解决方案。 　　HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。 　　在HRBP这一新角色出现后，传统的职能式的HR构架已经不能适应企业发展的需要，面向客户的HR架构和平衡发展式的HR构架正视在这样的背景下诞生的。 　　所谓面向客户的HR构架，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。 　　面向客户的HR架构又两种操作模式：一种我们称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到业务部门的，其考核关系隶属于人力资源部。 　　以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP跟业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名HR，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表模型下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难。 　　更常见的做法是双线报告，即HRBP同时想所在 业务部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对HRBP的沟通协调能力提出了很高的要求。 　　在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和HR支持组之外，增设了HR研发组。前两部门基本与面向HR架构相同，而HR研发组则主要责任HR必威体育精装版工具的研发、必威体育精装版HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式HR构架。 　　相比之前的架构，平衡发展式的HR架构除了使HR工作的可持续发展性得到保证，HR服务的质量迅速提升外，也给HRBP们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路，也可以选择向专业研发领域发展。 　　HRBP的定位和职能 　　在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能： 　　从HR视角出发参与业务部门管理工作 ； 　　影响业务部门工作议程； 　　与HR研发组和HR支持组合作，给出有效的HR解决方案； 　　向研发组和支持组反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性； 　　协调员工关系，调查培训需求； 　　制定并执行HR年度工作计划； 　　运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案； 　　参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设； 　　支持企业文化变革并参与变革行动； 　　建立所在业务部门的人力资源管理体系； 　　与此相对应，HRBP不应该成为以下这些角色： 　　各项业务工作都很精通； 　　把主要时间花在事务支持工作上； 　　沦为协助事务和管理事务的跑腿者； 　　不断接收新的政策需求。 　　总结起来，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。 　　HRBP的能力素质要求 　　HRBP需要具备的能力包括四大块是一项内容： 　　一、战略贡献 　　1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成为变革中的一员能力； 　　2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物； 　　3、客户服务导向：集中关注和发现客户的