追求国际一流不放松持续对标超标争第.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT 1 追求国际一流不放松 持续对标超标争第一 ——胜利发电厂管理经验总结 调研组 （二〇一一年八月十七日） 根据集团公司领导要求，为进一步总结推广胜利发电厂通过持续对标管理创建一流电厂的经验，企业改革管理部、石油工程管理部、资本运营部（资产公司）组成调研组近期赴胜利发电厂调研，初步总结了胜利发电厂在继承石油石化、电力两个行业优良传统和管理经验的基础上，“追求国际一流不放松，持续对标超标争第一”的管理经验。 一、从最差到最优——创建国际一流电厂目标的确立 胜利发电厂始建于1988年3月，是胜利油田自备电厂，担负着胜利油田生产、生活的发电和集中供热任务。经过20多年的发展，目前已建设成为总装机容量104万千瓦（一期两台各22万千瓦，二期两台各30万千瓦）、年发电能力60亿千瓦时、供热能力1376万平方米，主要经济技术指标达到同类装置国际一流水平。 在建厂初期，由于一期两台机组设计安装存在缺陷、各项管理不规范，石油石化人办电的实践经验不足等原因，胜利发电厂的供电煤耗、油耗等主要经济技术指标极差，厂区脏乱差、跑冒滴漏现象严重，曾被称为山东省“最差电厂”。 在这种历史背景下，胜利发电厂在胜利油田领导下，依靠自身力量，注重技术和管理创新，奋起直追，坚信“石油石化人也能办好电厂”，开始了一条“借鉴→尝试→转化→实践→提升→固化”的创一流之路。1996年提出“一年打基础，三年双达标，五年创一流”的“一三五规划”；1998年开始，以设备治理为重点，开展创建无泄漏工厂活动，年底建成无泄漏工厂，标志着创一流工作迈出了实质性步伐；2001年6月，通过全国一流火电厂验收；2005年提出“夯实基础，科学管理，绿色电厂，国际一流”的奋斗目标；2008年1月，通过国际一流电厂考评验收。 胜利发电厂自创办以来，始终坚持一个重要理念：“创一流”只有进行时，没有完成时，逆水行舟，不进则退。在通过国际一流电厂考评验收之后，为在更大范围内提升管理水平，胜利发电厂又提出了“着力打造与国际一流接轨的电力企业”作为电厂发展的中长期战略目标。在规划运行上，将“创一流”划分为三个阶段：一是将从建设、投产到实现“双达标”、“全国一流电厂”、“国际一流电厂”等奋斗目标的过程定义为创一流的初级阶段；二是将2008年到2012年规划为创一流的中级阶段，重点是巩固国际一流电厂成果，加快项目建设，大力推进节能减排；三是将2013年到2017年规划为创一流的高级阶段，重点是在更大范围内提升国际一流水平，把电厂建设成为指标先进、实力雄厚、全厂职工共享发展成果的幸福美好家园。 二、建立“横向到边、纵向到底”的对标责任体系和管控体系 1.寻标、建标，将目标转化为具体指标。 为了实现创一流目标，首先要把目标转化为具体指标。为此，胜利发电厂领导带领各级管理人员先后到国电浙江北仑电厂、国华天津盘山电厂、华能大连电厂等国内先进电厂现场学习取经，收集到上万个指标数据，确立了对标管理标杆。同时，充分运用全国火电大机组竞赛数据资源，寻找国内200兆瓦、300兆瓦机组经济技术指标标杆，共搜集到334台发电机组的运行数据。 在此基础上，胜利发电厂结合自身实际，按照分级、分专业原则，建立起以安全环保无事故、供电煤耗、发电设备等效可用系数、供电成本为龙头，涵盖安全生产、经济运行、设备管理、经营业绩四大板块的四级指标体系，实现了管理指标的“横向到边，纵向到底”。其中，四大板块指标分别由安全环保零事故、供电煤耗、发电设备等效可用系数、供电成本等4个一级指标统领，按照“上级指标统领下级指标、下级指标支撑上级指标”的原则，形成了包括4个一级指标，136个二级指标，356个三级指标，1706个四级指标的指标树体系。每年结合指标实际完成情况和国内优秀指标变化情况，电厂还对指标体系进行动态分析调整，确保指标先进性。 2.分解落实指标，建立对标责任体系。 建立对标责任体系，将目标压力分解落实到每一个层级，直至每一名员工，是对标管理深入推进的关键，为此，胜利发电厂将四级指标体系赋予了每级的层级责任。其中： 一级指标（4个）归属厂部管理。厂主要领导亲自抓整体推进，分管领导承包4个一级指标的对标管理工作。建立对标月度例会制度，及时通报一级指标完成情况，开展指标差异性、阶段性、典型性和综合性分析，下达一、二级指标目标值。建立对标管理工作平台，推动工作经验交流，做好对标工作的过程控制。抓好对标重点工作督察、督办，保证对标情况及时反馈和闭环管理。 二级指标（136个）归属各专业组管理。专业组由与指标相关科室共同组成，主要任务是针对改善二级指标开展分析、制定措施、组织实施；开展指标优化项目管理，以关键指标、潜力指标为关注重点，确立优化项目，成立项目组开展攻关；负责将二级指标细化分解为三级指标，落实到基层单