软件开发公司管理手册（DOC23页）.docVIP

软件开发公司管理手册　　一、公司 公司的 以上的　　公司的　　二、公司　　1. 政府、政策法律与　　政府永　　工商、　　　　2. 与人合伙　　　　如果一　　公司　　合伙后就像　　公司（不管是　　家庭婚姻　　3. 　　如果是　　如果是　　如果“　　4. 目　　如果　　　　　　5. 　　在　　　　　　　　公司　　　　公司　　如果公司的所有者与　　6. 了解消　　　　　　　　在公司起步的　　公司主要　　公司主要/项目经理制，承接主要经营者的思路与理解，并负责细化、深入及实现。所以，产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运行起来的冲突不断——比董事会与总经理的关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选，并做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有一天会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。　　相　　7. 了解市　　本文中把通/代理商　　　　不同的/项目市场，或进入门槛比较高的市场，销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。　　/代理商自身的8. 组织人力　　　　　　人事部包括三　　　　　　公司的　　如果公司的某些　　　　　　公司的成/市　　管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的最简单的体现，加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间，对其进行严格固定的考勤管理是扼杀其才能发挥的有效方法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。　　　　9. 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技　　成本管理是解决能否承担的起开发费用以及解决能否挣钱的问题。成本管理应该纳入产品的统一资金运作计划管理，由财务部核算、监督。成本控制的责任人是产品负责人。软件产品开发过程可以进行开发阶段级的有一定误差的成本管理，因为创造性强、不确定性大，所以不适合于采用详细的成本管理方法。产品项目开发过程中产品负责人应定期与财务部讨论阶段成本支出差额及预计差额，对于成本计划外大幅增加应尽早进行处理。公司主要负责人应该在成本支出达到警戒底线时果断采取措施，例如停止开发、撤掉开发项目（甚至团队），追究产品负责人及其他各级管理人员的责任。　　自己　　10. 生　　本版略。　　11. 　　　　市　　渠道（如期前所述，包括　　渠道　　市　　　　在宣　　渠道策略是　　　　一　　　　　　　　　　　　最　　品牌是　　12. 收　　　　短期　　　　在以　　　　通　　除了　　部下的收　　13. 文化与精神状态　　文化是管理方法、　　整　　三、公司的　　公司是　　　　一般情　　在某OEM贴牌，然后逐步吸收转化成自己的产品。增加新产品的本质是公司主要经营者及管理团队的管理能力、开发能力、销售能力出现余量，具体的结果是成批的新管理人员培养成材。仅靠公司内部优秀的管理方法与理念作为主要基础推动全新的产品与渠道、客户是迷信行为。在董事会的盈利压力之下开发新产品是对高层管理团队的折磨，并且痛苦煎熬之后往往也没什么好结果。?　　良好的品牌信　　公司　　在　　四、短◇ 公司◇ 产品如其人。公司如其人。?◇ 好作家以好作品◇ 利◇ 企◇ 过度运作容易得心肌梗塞。?◇ 钱，货币，只是一种信用工具。有信用的人天然有钱。?◇ 以◇ 在公司◇ 管理公司只是工作的一种，◇ 偏◇ 管理公司的偏◇ 商◇ 对家庭没多少责任心的人对公司的责任心也不会很多。对自己的孩子没多少责任心的人对产品/项目的责任心也不会很多。?◇ 公司◇ 同◇ 短期的高◇ 管理◇ 非管理人◇ 把一◇ 未◇ 中彩票◇ 不以自省、自◇ 如果你想向其他人推荐一◇ 如果你想向其他人推荐一◇ 管理成（全文完）_