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* 关系建立 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至是非常密切的关系。 层次： 0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 * 收集信息 定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次： 0、不积极获取有关的信息。 1、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2、积极探究问题的实质和原因。 3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 * 人际理解 定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次： 0、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3、理解他人思想和行为背后的原因。 * 案例分析 　　当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请S局长，但我当时并没有那样做。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向S局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到S局长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与S局长的儿子交往起来。由于都是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局A局长的大量工作，因其原来就与我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派S局长的儿子去杭州，S局长的儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请S局长，同时要他的儿子在家里告知S局长他也被派去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时６月杭州天气闷热，S局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答应接受公司的邀请。 * 讨论四：专业技能的分级定义 15分钟 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？ * 内容 任职资格测评方法与工具 * 任职资格认证过程 * 发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训；辅导；轮岗等 综合分析 岗位胜任力模型 现职人员 自我回顾 委员会评估 360 度 反 馈 评价中心 候选人确定 反馈讨论 * 问卷 标准B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？（ ） 　　A：总是 B：经常 C：偶而 D：从未 要素1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2、您领用文具时是否要签字？ （ A ） 　　A：所有文具都必须 B：部分文具必须 C：有时必须，较随意 D：从不 3、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ （ ） 　　A： 有要求，视用途及必威体育官网网址要求而定 B：提倡过，但视方便而定 　　C：没有提倡，只有秘书本人做到 D：没有提倡，秘书本人也未做到 要素1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ （ ） 　　A、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率； 　　B、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； 　　C、仅在应付检查时才进行办公环境管理； 　　D、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率； * BEI访谈的步骤 * 内容 任职资格与招聘体系 * 招聘模型 * 内容 任职资格与培训体系 * 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培训计划以能力素质模型为基础 个人培训计划根据员工能力差距分析确定 * 培训课程体系建立的工作原理 * 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 课程体系 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 学习资源库 * 指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系统化的分析三个层面的培训需求 高级管理/ 技术人员 中级管理/ 技术人员 初级管理/ 技术人员 新进员工 素质能力 通用能力 专业技能