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我能贡献什么 --卓有成效的管理者;一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： （1）重视目标和绩效；只做正确的事情。 （2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。 （4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 （5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。 （6）他只做有效的决策。;（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。;·我因为什么被“购买”？ ·重视贡献与有效性的关系； ·建立正确的人际关系； ·如何实现“我能贡献什么？;我因为什么被“购买”？;重视贡献与有效性的关系;可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚委托机构的组织和历史情况后，管理顾问会问： 你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？ 通常对方的回答总不外是： 我主持本公司的会计业务。 我负责销售部门。 或是： 呵！我要管800多人的工作！;但是很少有人这样回答： 我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。 我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。 我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的 下属 。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是 高层管理人员 ，因为他能对整个机构的经营绩效负责。;建立正确的人际关系;在个人的经验中，最具有良好人际关系的人士，我可以列举三个人：一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军，一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美国经济萧条时期，替通用公司成功地开发了凯迪拉克牌汽车，此人不幸在第二次世界大战结束后去世，要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生个性各不相同。;马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。斯隆生就一副 领导 模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国 老海德堡人 气质的人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：他们都能忠诚待人，令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同，但都把人际关系建立在 贡献 的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。当然，他们也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。;有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件： 1、互相沟通； 2、团队合作； 3、自我发展； 4、培养他人。;企业不是个人，而属于集体。一个发展的企业就如同一台正在运作的机器，企业中的个人就是这台机器上的每个零件，缺少任何一个零件，机器就不能正常运转。在工作上任何个人都没有高低贵贱之分，彼此之间相互合作，团结共进，企业才能够不断进步、发展壮大。;如何实现“我能贡献什么？;关于自我发展，我们所知的还很有限。但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。; 我能为企业贡献什么;我为企业贡献了什么;当一个人还没有真正意识到自己做这件事情的意义的时候，常常会为了显而易见的回报来坚持做一些事情。但很少有事情可以让你立刻看到回报，于是会选择放弃。放弃，多半不是因为无法坚持而放弃，而是因为感觉到自己做这件事失去了意义，所以放弃。  无论什么样的动机，只要能看到自己的努力是为了贡献，而不是回报，就会坚持。  只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，你才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接着日复一日的寻找更大的贡献。