组织改造有如手术痛苦,但通常早做比晚做好.docVIP

组织改造有如手术痛苦,但通常早做比晚做好 ●组织结构变得越来越复杂。在过去，组织都是明显地按一维设置：功能、产品、用户或地域。现在，它们常常被分解为较小的单位，每个单位由于商业经济和客户需求的不同，其组织设置也不同。 ●组织的非结构性方面，其重要性在不断增加。摒弃原来的指挥与控制手段，公司现在更多的是依靠雇员，利用转移价格和基于业绩的奖励来影响雇员的行为。信息以前是沿组织结构上下流动，现在则是在部门之间也可以自由地横向流动。那些共享信息、加强组织进步的小组，也跨越了组织的内外界限。个人能力及技术、经验，以及管理层和雇员主动性方面的差异在决定竞争优势和组织的业绩上变得越来越重要。 ●在今天多变的世界里，只有能够不断变化的公司才能长久。组织改造不仅需要像以前那样考虑工作业绩，而且还要考虑组织的适应性。有很多因素影响着组织的适应性。这些因素包括集体管理(主席和首席执行官职位分离、设立独立及强大的董事会)以及在公司发展、新业务扩展和战略人力资源开发方面投入适当的资源和组织。” 组织改造就像是做手术一样：很痛苦，但如果需要的话，通常早做比晚做好。要恢复患者的健康，医生不仅要在某一个方面做得完美，而且需要在四方面都正确无误。他需要确保他正在处理正确的问题、作出正确的诊断、采用正确的手术方法(设计特性)，并在手术前后完成正确的操作技术和看护(变革管理)，发现并诊断问题。 “由外而内”与“由内而外” 组织的改变是由外部引起的，企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上述因素的变化都是组织改造的客观条件。我们需要清楚地确定这种“由外而内”的战略条件。 对组织的评价是看它是否能满足企业战略的需求。商业经济和客户需求决定着哪种组织形式最适合满足战略目标。竞争提供了该组织要想成功必须满足的标准。上述四种任何一个发生变化都可能引发组织变化的需求。 反过来，对公司正确的诊断需要对组织真实的运营进行全面的、“由内而外”的检查。一家制药公司花很长的时间才能使一种新药上市。为什么研制过程如此之慢？这就需要从内部深入了解公司的运作。 要想了解组织行为，我们需要选择该组织的关键流程、看它们是如何运作的以及了解组织改造会如何影响这些流程。描述组织改造不能仅限于画出组织结构图。影响组织行为的有很多其他的因素，而不止是谁向谁汇报这一个因素。例如，制药公司研制过程缓慢可能有多种原因：整个组织内信息的流通不够快；研制、医疗和推广部门之间没有协调好；最好的研发人员跳槽到待遇更好的新生物技术公司；或者责任分工不明确。组织改造需要考虑所有使组织良好运作的因素。当然，改变组织结构常常比改变其他工作表现手段更困难，应作为一种最后的解决方法。 第一阶段工作的结果应该是对公司面临的关键组织问题作出明确的描述，并对其产生的原因有深刻的理解。对会影响组织改造成功的关键问题的认同，应在组织改造小组和公司指导小组(由首席执行官和最高管理层中的人员选定组成)之间的一次或多次研讨会上实现。根据变化规模的不同，可以考虑让董事会或工会成员参与。在不同研讨会之间，可以利用对管理层的进一步面谈和雇员小组的专题座谈会对先前的假设进行修订和验证。与客户和供货商讨论对取得外部意见也非常有用。例如，了解服务某一关键客户的所有员工作为一个团体在满足客户需求方面是否相互配合、协同工作。 与公司指导小组的研讨会应围绕前面谈到的“由外而内”的战略条件和“由内而外”的组织行为分析。对类似“哪些战略需求现在组织不能满足”、“哪一个流程没有按要求进行、其原因是什么”等问题，研讨会应达成一致明确的意见。 在后续阶段的工作中，改造小组开始制订能使新组织解决其关键挑战的设计特性。为此，该小组必须比较各种方案、建立模型以预计它们的表现，并评估其可行性。 比较方案以确定方向 组织问题常常有很多可能的解决方案。如果需要鼓励两种不同产品部门之间进行交叉销售，第一种方法可以把两个部门的销售人员统一起来。第二个方法是保持销售人员分开，但向销售人员提供经济上的刺激，以帮助推销另一部门的产品。第三种方法可以仅增加销售人员对其他部门客户信息的认识。第四种方法可以是在跨越产品部门的设计中引入分客户群的责任制。第五种方法可以把精力集中在改变文化而强化合作上，把经理们召集在一起，庆祝为了客户的利益而联合起来所取得的成功。 了解行业典范 充分了解行业典范的组织情况是至关重要的。它们设定了你必须超越的标准。 与行业典范的比较不能仅限于竞争对手的组织结构，而应考虑到其组织的各个方面。其他公司的运作到底是如何进行的？你需要了解竞争对手的内部情况。为此，组织改造小组应跟对手目前和以前的雇员、供货商和客户面谈。 改造小组不仅应关注本行