“新一代”人力资源转型(二).docVIP

“新一代”人力资源转型(二) 问：我从上期管理答疑上看到专家谈到人力资源转型，可否更具体地介绍“新一代”人力资源转型的情况？有哪些案例可以分享？“新一代”人力资源转型的关键环节是什么？企业应该如何迈向“新一代”人力资源转型？ 答：令人鼓舞的是“新一代”人力资源转型已迅速在全球萌芽，并开始在中国国内引起关注。“新一代”人力资源转型强调人力资源服务能力的进一步塑造和深化，能够针对企业运作、发展过程中出现的挑战提出相应的解决方案（战略业务伙伴）。 作为德勤全球人力资源转型团队的一员，我们察觉到具有前瞻性的企业已开展了“新一代”的人力资源转型，务求使人力资源从 1% 跃进到 99% 的价值创造，为支持企业加强竞争优势、增加收入、降低成本，为下一步“走出去”拓展市场和并购作充分的准备，为企业在“人”方面的挑战提供全面的支持及方案。在过去一年多的时间里，不管是国外的跨国公司及中国国内的企业，已纷纷走向“新一代”人力资源转型，例如： ● 一家拥有超过 10 万名以上员工的美资世界 500 强公司正在如火如荼地推进一个全球性的人力资源转型项目，务求将零散的系统打造成单一的信息平台，并进一步把人事政策、流程、编码及监控等全球统一化，以体现全球人力资源统一分析并协助企业不断地发展，实现高效的文化。同时，引进全球化人才管理和人才发展、继任计划等，以提高人力资本的灵活性和全面性。 ● 一家具相当规模的国内企业，目前已开展对人力资源转型的详细部署，对支持旗下超过百家、共 10 多万人的员工队伍的人力资源体系进行规划及实施部署，务求将目前各自分布式的人力资源运作加以统一和实现标准化，并将人力资源由内向外（即面向业务部）发展。同时，由於企业自身在人力资源方面仍存在很多未到位之处，与上述案例比较，此企业还需对薪酬管理、组织设计、能力模型、绩效管理、人才培养、领导力发展、继任人提升等各种人力资源服务进行全面改进，以配合企业未来的各公司整合、发展及海外购并等战略规划。 ● 除了国内外知名大型企业之外，德勤还观察到，一些??有约一千甚至几百员工的中小型企业正在配合它们的扩张，进行某种程度的人力资源转型。 值得一提的是，虽然许多企业因全球经济环境变差的影响而经营日益困难，但在德勤全球人力资源转型的协作模式下，知名的美资金融行业客户和远在欧洲的制造业都没有因为经济环境的影响而放慢人力资源转型的脚步，因为这些企业将“人”作为它们的核心竞争力。 既然在“新一代”人力资源管理的目标下，人力资源将担当“战略业务伙伴”的角色，提供如此丰富的专业解决方案，那么，如何在不增加人手或人力资源成本的前提下实现转型呢？ 请看德勤在全球人力资源转型方面的人力资源服务模型（HR Services Delivering Model，见附图）。图中，包含了战略、客户、人力资源角色及实现平台这四个关键环节。 以下是对此模型的简单介绍。 第一环：企业人力资源战略 ● 人力资源战略必须与企业商业战略相结合，而且只有充分理解公司的业务，人力资源部门才能更有效地提出解决方案，并最终带来股东价值的提升。 ● 人力资源团队在为内部客户提供多样化的解决方案时所扮演的角色及优先次序，应与人力资源战略直接联系在一起。 第二环：顾客 ● 通过区分客户群来决定特定的客户群所需要的专门人力资源服务。典型的客户群可分为高层主管、经理、员工及求职者等。 ● 对于高层主管而言，随业务的需求不同，很多情况下希望人力资源能提供战略性的解决方案，如培养下一代的领导，针对并购的薪酬变革、组织设计、转变促成及人才梯队管理、领导力开发，等等。 ● 对于经理，在日常工作中总希望人力资源能提供从招聘、入职、能力拓展、绩效管理、员工发展、针对员工生涯的端对端支持；另一方面，配合经理执行过程，可提供若干自助服务，让经理自行处理，如查询员工的培训历史，等等。 ● 对于员工，在事务性的操作中可让员工透过自助服务查询或更新个人的信息，这是人力资源在无需介入的情况下独自处理的事务性操作，并在线上获取主管的审批。 ● 对于求职者，能够让其自行登录、更新自己的简历信息、查询申请状态及有哪些信誉好的足球投注网站相关的信息，等等。 第三环：人力资源角色 这一环节是整个“新一代”人力资源转型最具挑战性的环节，也是整个转型服务架构的精要。 ● 共享服务（Shared Services）：对一般事务性工作及员工提出的要求，以集中化形式进行统一处理，利用共享服务中心（Shared Services Center）、外包（Outsourcing）等规模效应手段，大大地减少人力资源冗繁琐碎的日常事务；另一方面，将企业分布式的人力资源团队加以整合，以统一的流