《改制国有企业如何选择国际战略投资者》.doc

《改制国有企业如何选择国际战略投资者》 德勤施能自 主持人：下午开这种会，需要他这种声音，带着雌性的刺激能够让我们减轻磕睡的冲动。下面我们要请德勤企业管理咨询大中华区主管合伙人施能自先生，他的题目是改制国有企业如何选择国际战略投资者。大家热烈欢迎。 施能自：谢谢王主任，非常高兴有这个机会和大家对这一次咱们整个国企改制与产权交易高峰论坛里面和大家分享我们的经验，针对目前中国企业如何选择国际企业的一个看法。 我在中国十几年，在过去很多时候都是帮助一些国外的投资者到中国来投资，最近这几年帮助中国国有企业怎么更有效调整他们的战略和发展的方向，所以这两方面来说都有不同的工作经验。看国外和我们两边有什么看法。第一方面跟大家分享一下在我们国有企业面临的调整和我们在引进国际的投资者里面所得到的一些澄清，一些看法是什么样的。 第一个是是国际投资者到中国投资的看法和目的是什么样的。第三中外合作的矛盾，我想看一下具体有什么问题。 第四个国际投资者的投资程序，第五个国有企业选择国际合作伙伴的策略。最后和大家分享一下咱们对国有企业改制所面临的挑战和我们针对国际投资的引入的一些看法。今天我们在改制中所面临的问题有几个方面： 第一个方面发展战略，我们目前谈到发展战略来说，不是没有战略，而是我们太多战略，或者是我们不知道应该怎样去针对短期和长期的。很多时候我们为了发展我们投入很多项目，像前几年很多国投公司做了很多基础的建设，结果就没有钱了来继续发展，像广东的投资都是这样一个策略。第二盲目的多元化。实际上我们目前还是存在到底我的核心业务上怎么划分，我上游下游怎么处理，我多元化，我目前存在的资产怎么处理，我们还是很矛盾，前一阵子美国最著名的教授麦克波顿，在一个场合一个领导问他我们怎么多元化发展，他当时说世界上没有一个多元化是成功的，所谓多元化的经营只不过你今天作为资产的投资者是可以考虑的。第三方面我们现在投资的资产怎么处理，其实还是一个问题。 第二点是治理结构。还是产权问题，产权问题应该是很清晰的，给国有资产，最大的问题是管理权利问题不清晰，或者治理结构不清晰，我们董事会，管理层，甚至我们政府的，像国资委，国土部怎么去管理。在国外我们非常惊讶的，我们三大电信公司的领导人，椅子都是调一调。在国外要任命一个总裁不是随便叫谁就可以的，它到底为什么这么做，要经过一系列整个的程序，这个程序是按照公司治理结构方式去处理。所以管财，管人管事管资产是通过公司的股东大会解决的。 第三是整个内部管理，我们管控模式，我们这些控股公司怎么发展，怎么处理，我们并没有看到发挥的作用。第三点业务流程。我们目前最大的市场推广方式，科技创新问题，成本优化问题，我们管理还是形式上多一点。我们股份制是有了，是不是有效的管控呢？这是一个问题。 第四是们组织结构，我们职权不清或不对等，我们管理做法文化还是阶级，还是和政府层次上很类似，这种管理方法是不是能够支撑我们发展战略存在很大的问题。 第五点是绩效管理，我们以职位而非以战略为导向的绩效机制。实际上在国外最重要的不是考虑收入，今天我们的口号，国有大部分国有企业的领导都说我要做500强，看国外有哪个企业我要做500强，这不是一个目标，其实最重要是赚钱，利润是第一个，这个部分我们的考核指标套用的一个标准化，这个标准化不是按照战略方向考虑。目前我们谈的激励问题，我们如何激励，我们看中航油的问题。其实今天不要人为有激励，没有激励就是可以做得好不好，遥相呼做到一个平衡点，不能过分的没有，也不能过分的有。不然你用什么控制没有办法做到。所以资产损失了无所谓，他反正下一次换了一个职位就可以做到。 第六个信息系统，信息基础薄弱，信息不准确。最后流程怎么自动化，流程化。最后我们整个信息系统希望能够提升到我的绩效管理的信息，来符合我们的战略方向。这个以考核为中心，以绩效为中心，它是一个工具，从战略组织架构流程来互相做一个平衡点，来推进我们的改制，我们的转型。 我们刚才谈到改制过程中这些问题发生之后，当然我们在寻找我们本身解决这个问题上其中一个最重要，目前解决改制的问题，就是引入国际投资，这是在20年前做的事情，但是到今天做的好不好，是否真正解决我们国企的问题，我们想回顾一下，我们引入这些国企想促成我们国有企业的改制进程，我们在为什么这么做，第一个引入资金，希望吸收先进的管理手段，希望我们能够导入一些高级管理人才帮助我们，希望我们能够外方的销售渠道进入中国市场，也希望我们的地方政府，国企领导方面，我今天引资多少，我今天能够带来多少钱，整个活地方经济。我们看看从我们希望解决处理的问题，我可以这样说，从我们本身的经济发展来说