基于团队的绩效管理培训讲座PPT.pptVIP

基于团队的绩效管理 基于团队的绩效管理作用 推动绩效发展； 促进组织绩效文化； 为团队负责人的考核和能力提升提供依据； 推动组织战略规划、企划工作的开展，平衡企业目标和部门目标； 促进组织营运管理工作的顺利开展。 绩效管理通病 第一、绩效管理基础薄弱，缺乏体系性建设，重考核，而忽视绩效计划、指导及过程的沟通。 第二、绩效管理政策问题：绩效政策过度追求规模与利润，导致产生许多短期绩效行为，而忽视公司与员工的持续与发展改进，不太注重能力的提升。 第三、绩效考评体系：缺乏系统的考评体系，只对公司高层人员进行考评，未将公司战略目标进行有效分解，从而使得压力不能有效传递。 第四、绩效计划制订缺乏系统性建设，绩效指标的分解与公司战略目标及核心业务严重脱节，制订绩效的过程缺乏纵向与横向的沟通。 第五、公司中高层人员及员工缺乏对绩效管理的正确认识，仅把绩效管理认为填几张考核表。 第六、人力资源部门、战略营运部门与业务部门在绩效管理过程中角色定位不够清晰。 一、KPI综述 一、KPI综述 一、KPI综述 一、KPI综述 四个基本条件 1、企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系 2、向基层的权力转移 3、仅评价和汇报关键事项 4、将绩效评价指标与战略要素联系起来 企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系 所有的利益相关者达成共识：要理解重大的组织变革和文化变革之间的关系，接受变革的必要性，并需要了解这些变革如何实施 向基层权力转移 绩效实施的成功与否在与员工，特别是基层员工。 授权的几点： 1、实施行之有效的，组织管理严密的，自下而上和自上而下的沟通，让员工指导什么是关键成功因素 2、向员工授权，是他们具备调整对关键绩效指标有消极作用的活动的权力，并享有能够立即采取纠正措施的权力 3、每个团队有开发与选择她们自己的绩效评价措施的权力和责任 4、对于有一定文化水平或拥有解决难题相关能力的员工，要给与额外的帮助和支持 仅评价和汇报关键事项 1、每份报告都应与一个成功因素或关键成功因素相联系 2、我们仅评价我们需要评价的，每个评价指标都应有存在的理由，与成功因素或者关键成功因素相联系 3、得到报告后应采取何种行为。 4、需要对报告不断修正，才能使报表形式越来越简洁，提供信息越来越及时，越来越有效，能提供更多有助于制定决策的信息 将绩效评价指标与战略要素联系起来 1、如果一个组织愿意花一定时间定义和传达愿景、使命和价值观，这个组织将取得更大成就 2、有的时候战略并未能包含所有的愿景，这时候需要重新调整战略。他们应与平衡计分卡相关联 3、关键成功因素能够辨别那些决定组织健康发展和生命力的问题。是企业绩效运行方面的重要议题 1、高层管理团队的承诺 1、承诺为企业发掘并能够驾驭企业的关键绩效指标 2、承诺要求各部门在项目开展期间，要给员工留出充足的时间（反馈、构建数据库等） 3、任命一位外部的绩效顾问 4、高级管理团队启动项目 5、持续的参与和支持 2、建立关键绩效指标项目团队 1、建议一个项目团队2-4人，必须以专职身份工作，直接向最高管理者汇报 2、最好是新老结合 3、每个部门都应安排一个绩效联络员 4、其他一些有兴趣的利益相关人员也可以组成团队 5、但是这个团队最好不要有高级管理人员，他们不可能全天候为这个项目服务 6、由外部绩效顾问选定团队成员和绩效联络员，并对团队开展计划式培训。 3、建立绩效组织文化和相应制度 1、绩效管理想要一次就做正确是不可能的，需要不断摸索，尤其对于合适的指标而言 2、管理层、员工代表、工会、关键供应商、关键顾客以及董事会能够一些对工作流程和计划达成共识 4、建立一个全面的关键绩效指标发展战略 1、项目分阶段的推进项目，一般500人以下公司需要16周设计指标体系，其中文化和制度建设大概需要6周，体系推出大概需要10周 2、要避免两个问题：1、高度集权2、协调各个指标的关系为关键绩效指标准备相关资源的困难 5、向所有员工讲解推荐关键绩效指标体系 1、跨部门抽取员工调查 2、通过企业愿景吸引员工注意力 3、为所有员工提供一个展示途径 4、采用IT系统说明下一步发展的方向 6、确定关键成功因素 7、将绩效评价指标录入数据库 1、在会议中收集到的绩效评价信息 2、每个月的报告 3、查阅企业档案获得的信息 4、项目初期收集到的信息 5、列入数据库并进行比较 6、及时更新、完善 8、选择团队层级上的绩效评价指标（从这里开始） 1、合适的团队绩效评价指标会帮助团队成员以恰当方式安排他们的工作 2、鼓励在团队中追求绩效评价指标的均衡（平衡计分卡） 3、个人的指标也需要随着团队绩效的变化而不断改善，然后将注意力转移到其他领域 4、保证收集评价指标的花费小于从这个指标获得的收益 5