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在西方期刊经营中，广告销售是绝大多数期刊的核心，很多期刊的负责人是从广告部负责人提拔起来的。国内几乎还很难见到某刊广告部主任突然有一天成了这个杂志的负责人。经过了“期刊泡沫”的洗礼之后，很多期刊越来越感觉到期刊广告销售的核心地位。　　中国期刊广告存在着极大的市场空间，从宏观上讲中国13亿人口只有9000种杂志，并且只有10%左右(大约900种)真正在走市场，而日本只有1.3亿人口，却有1.8万种杂志。1999年，全球期刊广告收入约为400亿美元，我国期刊广告收入仅8.92亿人民币，约合1.1亿美元，仅占到0.003%，不到美国期刊广告营业额的1%。甚至不如美国《时代周刊》一家，1997年，《时代周刊》广告收入约190亿元人民币，约是我国期刊广告总收入的20倍。从微观上讲，中国期刊市场化程度较低，机制、人才、观念等还普遍存在问题。但随着全球经济一体化时代的到来，中国期刊广告经营必将迎来一个加速度的时代。媒体专家预测：2002-2010年中国期刊广告经营增长率将维持在12%-17%的水平。　　期刊广告销售和产品销售一样是一个十分复杂的问题，不同的期刊应该制定不同的销售策略，但也有一些基本规律是共通的。中国的广告销售市场极不规范，照搬照抄国外期刊销售经验、模式往往达不到预期的效果。国内目前已出现少量品牌期刊，它们在期刊中处于强势地位，它们的广告销售策略大多推行广告代理制，以对代理公司的管理、维护作为中心工作，工作人员精而少，基本不直接针对客户。绝大多数期刊却是非品牌期刊，处于相对弱势的地位，他们依靠自己的广告队伍实施广告销售计划。以下所谈的广告销售策略针对非品牌期刊更具有借鉴意义。团队建设：整体销售之核心　　很多期刊社让广告业务尖子去做一线市场，给他规定任务，常年出差在外签单，虽然也能实现可观的销售业绩，但从长期看对杂志整体广告营销并不利。刊杜广告销售第一的业务尖子应该从具体业务中解脱出来，抓业务培训工作，带出一支精干的队伍才是关键，对业务尖子考核应从单个业务量考核改为整体业务量考核。招聘新进销售人员最好是没有广告销售经验，很多有广告销售经验的人员由于脑海中存在既定的销售模式，到了期刊社后很难在短时间内调整过来。没有广告销售经验的人反而更容易培训，更容易适应新的销售模式。销售模式：协同作战更具威力　　长期以来，中国广告圈里一直是单打独斗占主导地位，销售人员各自为阵，互不干涉。业务考核也往往是简单的个人业务量考核。这种模式管理起来简单方便，但并不是最佳模式。刊社要实现广告销售大幅度上升，必须建立协同作战的模式。在销售领域里，没有完美的个人，只有完美的团队。协同作战能发挥每一个工作人员的特长，在销售的每一个环节都用最适合的人员。团队中有的擅长文案写作，有的擅长电话沟通，有的擅长面对面交流，有的擅长客户维护，应该根据团队中不同人的特点实行分工合作。这样虽然给管理和考核带来了难度，但整体销售会大幅度上升。协同作战的团队还应建立定期学习、经验交流制度，共同研究难度较大的客户的公关方案，即时解决业务中出现的难点。广告三字经：走对门　找对人　说对话　　对于期刊广告销售来说，走对门、找对人、说对词三个步骤“一个也不能少”，一步也不能错。　　走对门，即找到真正的潜在客户。应根据期刊的市场定位，包括读者群(年龄、性别、收入、职业、趣味等相关要素的有机组合)、地域(地区收入水平、消费习惯、生活方式、市场竞争态势)等，来定位期刊的潜在客户。西方很多杂志，如果把内容全部去掉，只看广告就可以知道刊物的定位和风格，杂志的定位与广告是紧密相关的。当我们接手一本杂志的广告业务时，往往有两种办法可以迅速找到潜在客户，一是参照竞争对手的客户，二是从过去合作过的客户中找出最忠诚的客户，并以此类推。对于新刊或者广告业务没做起来的刊，要根据期刊的定位选择一些品牌或同行业有影响的产品免费赠送，从而引导其它客户。　　找对人，即找到负责广告投放的关键人。很多企业管理极不规范，广告投放决策制度五花八门。由于广告投放决策人权力大，找的人多，广告销售人员往往很难找到真正表态的人。企业对待“拉广告者”层层设防。有的企业是企划部负责投放，有的是产品经理负责，有的是代理公司负责，还有的公司是一把手亲自把关。一般的广告销售电话或销售信函很难突破“秘书关”。有经验的广告销售人员往往能想出办法闯过“秘书关”，“套”出关键人，实现和决策人的沟通。　　说对话，即电话沟通或面对面沟通要抓住谈话的要点，真正做到知已知彼，言之有理。广告商关注点往往在以下几个方面：清晰的市场定位(目标、受众、设计、品牌)、可核实的发行量和受众有关数据、目标受众的消费形态、广告定位是否合理。在沟通之前应该把要讲的东西形诸书面文字，特别是正式谈判要养成书面表达的习惯。有的销售人员自己讲了一遍以后，以为自己清楚了客户就清楚了，实则不