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中联重科的管控模式创新之道 　　中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变-聚变战略的逐步实现，促进了跨越式发展与可持续发展的统一，实现了企业“又好又快”的增长。 　　通用汽车第八任总裁并不知道，在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后，凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力，事业部制这一舶来品在中国中部的上市公司——中联重科得以深植、融通与创新。 　　事业部模式下的“50字”管理方针 　　事业部制是高层集权下的一种分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。2000年上市5年后，中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩展。然而随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实施，董事长詹纯新居安思危，敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要，亟待上马新的架构与流程。 　　一方面，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。另一方面，按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求，必须对组织架构和内部管理进行科学调整。 　　“改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说，出于企业发展的超前考虑，主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境，增强企业市场响应能力，强化原有竞争优势；同时提高管理团队的执行力，降低运行成本，改善管理效率。 　　战略决定结构，结构传承战略。“打碎了重捏！”三个月的长考之后，詹纯新谋定后动，审慎决定启动组织结构和流程再造，实施全新的中联重科事业部运行模式。 　　众所周知，国际上对事业部制素有争议，典型失败案例的教训既有资源不能共享协作，也包括企业经营到一定规模后可能出现“诸侯割据”，导致上层管理被架空。经过集体酝酿研究，中联重科最终提炼出“50字”管理方针，于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。 　　新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下，推行信任、分层、制度管理。经过组织再造，中联重科形成了清晰的点（CEO）、线（总部各职能管理线）、面（若干个经营单元）经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，各职能部门、事业部按照公司“50 字”管控方针各司其职，达到了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。 　　“50字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。 　　CEO作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在CEO统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。 　　CEO作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”：“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务；各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”；而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到CEO这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。 　　基于整体管控思路，总部职能管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励；而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策，自主经营”的运行规则经营。 　　“董事长强调‘单元突破，整体提升’，要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑’，通过逐个击破的方式获得整个公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。 　　未雨绸缪的新模式的实施极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元，两年后即2007年底，公司前述三项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元，营收增长了2.7倍，净利润年复合增长率高达107%.目前，公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势，仅2009年8月，中联重科的发货额就达18亿元，同比增长80%. 　　中联重科董事会秘书李建达表示，实践中公司上下愈发体会到，这一模式不仅有利于组织专业化生产和实现企业的内