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竞争者策略分析 前言: 麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡的对抗中，始终处于一种领导者的地位。肯德基，其背后的百胜拥有世界五大品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊和大个子约翰，紧随其后。然而这个放之海外皆准的“定律”却在中国被打破。1987年11月，肯德基率先打入中国市场，并处于“扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。尽管从时间上来看，麦当劳晚起跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年，中国的肯德基也只有9家，也就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，双方的差距才逐渐加大。截止2004 年12 月14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。 1.找位——确定目标顾客。 “家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，以此影响其他年龄层家庭成员的光临。店内专门辟有儿童就餐区，希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。 麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女，即是以三元核心家庭为主的目标顾客群，以儿童为标杆启动家庭市场。2004年后目标群体转向新兴的年轻人 2. 选位——确定市场定位点。 肯德基于2005 年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造，立足中国、创新无限。保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工业化、标准化生产，产品质量统一稳定，又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。 2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。 3.到位——实现定位战略。 以满意为中心的顾客价值链管理。 （1）家庭化的目标市场。 （2）“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来，麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此，肯德基60 年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。 （3）顾客为中心的营销。对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案 产品在标准化的基础上进行适当的本土化。正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。 7Ps 服务营销模型麦当劳公司灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps 服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps 是在传统4Ps产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion） 的基础上，加上参与者（Participants）、实体设施（Physical evidence）、服务过程（Process Of service assembly）。麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。 质量管理 肯德基：“用特殊顾客”监督分店 肯德基国际公司的子公司遍布全球80多个国家，达1.1 万多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确保他的下属能贯彻公司各项规章制度呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力。丝毫不敢疏忽。做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点清醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给下属一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。 肯德基的质优策略 卓越的产品质量是赢得顾客的前提。品牌