公司设备体系现状及TPM管理计划090703.ppt

（七）项目前期管理（问题1对策） 　　设备TPM管理不只是针对服役期，而应该是针对设备从规划开始的全过程的管理。前期规划阶段的失误，必将由后期使用来买单。A．完善流程与标准　　由于公司前期生产准备流程相对完善，这里只谈存在的问题点。1．编制设备统一的《定货规范》、《标书模板》、《项目验收标准》，及各种《分类设备的定货标准》、《元器件推荐表》等。这样做是为了提高工作效率，也是为了在不同的人员操作项目时少犯技术错误。2．项目招标评价标准。选择方案、厂家时，要按如下顺序考虑三个前提：1）对工艺要求的符合性。2）设备的基本品质。3）成本控制。　　特别要避免招标过程中的唯成本思想，要在保证满足必要技术条件和设备品质的基础上，有效控制成本。 B．加强施工过程管理1、比较大的改造或检修项目时，实施前要充分讨论和向关联部门展开方案，通过协调会逐项目确认风险，并提出对策。 2、小项目向设备设施科、车间及相关人员展开，由对口技术人员确认风险点，并及时汇报和协商对策。3、针对有技术风险的项目，设备设施科和车间技术人员提前介入过程，共同参与项目管理，在实施中消除风险。4、需要进行带负荷或拉空试车的，尽量确保一定限度的试车，需生产系统给予支持。5、方案上充分论证，对生产和生准冲突时，大项目尽量分解分步实施。6、项目过程及项目结束后，由设备设施科专职检查员组织各单位相关人员检查确认，并进行正确评价。C．鼓励车间自主维修的提前导入　　项目由交钥匙到接钥匙，鼓励车间积极提前介入。并提倡３个提前。 1、参与点提前：由于我们的项目规划人员大多数是学汽车工艺的，并不懂设备，而我们的设备操作层在车间，所以项目实施中，车间应直接参加项目实施过程，发挥车间维修人员早期对项目的技术支持和控制作用。 2、管理点提前：同样，车间应从设备投产开始，就全方位介入，纳入车间系统管理（文件提前制作，备件提前准备，点检、维修、保养提前介入），而不把验收节点作为工作衔接的节点。 3、验收点提前：在依据技术协议，解决关键问题和确认开动率界限的基础上，把验收节点提前，促使车间提前介入。 D．变化点管理 　　组织识别变化点，并开展如下工作： 1．改造和工艺调整后的设备，各专业科室组织各单位共同识别变化点。 2．针对变化点提出培训计划，对操作、维修人员进行培训。 3．设备设施科组织专业技术科和车间针对变化点维护基础文件体系，如操作规程、点检标准、保养基准等，使变化点尽快纳入体系有效控制。 4．针对变化点导致的设备问题，要有计划地进行排查和消项解决。 5．技术人员积极消化变化点带来的维修盲区，加强学习，尽快形成独立维修能力。前期管理的核心目的就是确保新购设备以良好的品质状态投入服役。 （八）针对进入寿命后期的设备开展中、大修及项修（问题6对策）　　由于个别设备采购于1998年，今年进入第11个年头，一部分2000年采购的设备也陆续出现问题增加的趋势。部分设备、结构、部件有加速劣化现象，必须开始考虑设备状态改造、更新、大中修等维修措施。09年预算中，以总装车间为首，已经开始部分制定了这类修理计划，今后应逐年作为维修部门重点推动的工作在各车间展开。结合专业性的修理和性能恢复，设备可望获得持续使用的基本条件，并有效压缩停台。　　同时建议这类维修措施从工艺设备扩展到动力设备，如外网及车间内的动力设备、管网等。　　具体操作上，可以由车间每年10-11月申报第一版，由专业科室审核补充，再报到设备设施科汇总、审核，统一到公司申请预算。针对比较复杂系统的大中修和改造，可以通过社会化委托的方式来进行。 （九）继续探讨预见性维修，尝试开展重要零部件的失效分析 　　08年，我们已经就部分项目开展预见性维修，如链条检测、油品分析等。今后，应该就电机、轴承、网络等状态检测开展探讨，并研究重要零部件的失效模式分析，找出劣化规律，制定合理的检查、更换周期，以指导维修计划和备品储备。 （十）推荐维修预案、作业指导等先进方法，推行平准化维修理念 　　　导入平准化维修的理念，设计高效的维修组织和维修模式，维度可以包括维修前期准备、维修资材供应、维修行为过程、动作流程设计、沟通方式确认、辅助工具和安全要点、现场定置可视管理、修后清理、总结反馈机制等。　　通过维修现场反应链的达成，逐步实现维修流程简捷化，反应快速化，时间最短化。　　日常应做好典型故障的维修预案、复杂作业的技术指导书、关键备件的替代方案等工作储备，以对维修平准化提供支持。 （十一）推行精益化维修 　　　结合公司降成本工作，从体系配置到操作过程，研讨精益维修，以最小的消耗，达成最大的效益。　　1、区分维修策略，针对不同特点、寿命状态、类别的设备，采取区别对待的最适合的维修对策，使维修策略效率最大化。　　２、仓