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银行分行夏季研讨会---分行如何实行经营转型 负债业务增长模式转型 分行负债业务存在的问题 对公负债结构不合理 对公负债中定期和保证金存款比例过高，造成资金成本高、负债业务对资产业务依赖性强。 客户基础薄弱 对公有效客户较少，增长乏力，且表现为授信客户和异地客户多的特点。 新产品开拓及同业合作未能打开新局面 存款拉动欠缺抓手，产品开发存在较大的完善空间 负债业务转型思路 鼓励营销绿色存款和结算存款 通过企业网银的开立拉动结算型存款的留存，提高对公有效户的户均存款，大力推动绿色存款和结算存款的营销。 客户结构调整 夯实对公负债业务基础，特别是需要加大本地客户数和结算客户数的营销，授信准入优先考虑贸易融资业务，通过供应链上下游之间的内部循环，把结算量转化为低成本的存款沉淀，同时实现批量开发目标客户。 加大对公理财产品的营销力度 加大对公理财产品的营销力度，实现对公理财和存款的体内循环和良性转换。 强化与同业间合作 改进与同业合作的交流方式，转变管理思路，提升服务能力和效率，畅通与同业的合作渠道。 （5）实行“以存定贷”的授信额度分配政策 为了更加有效、合理地分配和利用信贷资源，可以按照营销部门为单位“以存定贷”政策，按照营销部门存款规模配置授信投放额度。 二、信贷资源属地转型 1.信贷业务发展存在的问题 分行对公异地贷款占比居高不下 截止六月末，分行对公异地贷款占比高达48%，随着XX银监局对于加强异地贷款管理通知的下发，上海分行对公异地贷款转型问题迫在眉睫。 异地贷款单笔金额大部分在五千万以上，风险集中度较高。 2. 信贷业务发展转型思路 （1）认真研读贷款新规，引导营销团队向上海本地优质的信贷资源倾斜。 （2）把好第一关，仔细审核授信项目，严把授信准入，设计合理方案，制定严格的授信回报考核制度，提高综合收益。 （3）继续深入一线，与营销团队共同实地调查，引导营销团队向供应链融资等资本消耗低、结算存款拉动明显的业务调整信贷结构。 三、对公客户经理人员管理思路转型 1. 人员管理存在的问题 （1）后台部门对客户经理服务意识不到位，始终以“条线管理”为托辞。 （2）总行人员编制限定与分行全年目标不匹配。 2. 人员管理转型思路 （1）改进各业务管理条线工作作风，充分调动各管理部门的服务意识，以实质性的措施建立良好的工作环境和顺畅的通道。 （2）按照总行文件精神，加快分行公司条线特殊人才引进工作，进一步提升分行吸引优秀人才的软实力，增强分行在沪竞争力。 （3）向总行申请符合上海分行发展趋势的人员编制名额，目前上海分行对公客户经理48名，各网点（含筹）及营销团队平均不足4名，全行发展亟需依靠优质的营销人才推动业务。 （4）团队负责人不仅自身应该是营销能手，同时应该掌握领导艺术、具备管理能力，团队负责人应充分重视兼职综合员的工作，除了统计梳理本部门业务外，应重点培养其在与各个管理部门汇报沟通中扮演着重要的上传下达的工作职能，提高部门与分行各部门间无缝对接的能力，完善沟通机制。 （5）团队内部必须形成“人人营销”的模式，形成合力，步入持续发展的良性轨道。 四、供应链融资发展模式转型 如何发现业务发展的“蓝海”，可通过调研同业供应链融资产品方案，寻找符合XX银行发展需要的贸易金融产品创新途径，以推动分行贸易金融条线的业务发展。近期，贸易融资部配合公司业务发展七部，推动动产质押项下的供应链融资，就是一种新的尝试。通过参照总行以及上海银行的相关管理办法，制定出符合上海分行发展的动产融资业务操作细则，在控制风险的前提下，进一步满足了客户供应链融资的需求，同时通过该笔业务的推动，进一步理清了分行贸易金融条线业务发展的思路，为之后的供应链融资提供了宝贵的借鉴经验。 五、贸易融资收益模式转型 收益是银行发展的核心内容。如何通过供应链融资获取分行的收益是贸易融资部下一步的重点研究方向。 我行供应链融资发展的核心内容在于通过锁定行业、锁定核心厂商等途径，明确分行贸金业务发展方向，做深做实相关业务，强化与核心厂商及其上下游企业的银企合作关系，提升我行收益。此外，今年也将通过进一步细化和梳理分行客户，密切关注客户需求动向，寻找客户的深层次的潜在需求，从而从更深一层次开发存量客户。 通过供应链融资，发觉客户需求，提供全方面的金融服务，从而提升银企合作关系，一方面可为我行带来一定的负债业务，另一方面也为开发绿色存款客户提供了有效的方式方法。 七、贸易融资结构转型 业务结构及人员结构是目前面临的结构转型的主要内容。虽然通过几年的发展，分行贸易金融客户数量大幅增加，但客户基础仍属孱弱，通过供应链融资的推广，我部期望能在获取收益，开发新客户的同时，对分行目前的客户结构进行进一步梳理，从而进一步优化分行贸易金融条线客户结构。 八、遇到的问题： 1.随着业务的发展，公司银