公司改革建议.docxVIP

总经理财务中心 行政中心营销中心客服中心投资管理部或法务部市场部销售部调研组企划组采购组客服组仓储物流组网络事业部企划组B2B业务部B2C业务部总账会计出纳业务会计人资组办公室KA业务部BC业务部自营超市品牌运营部信息数据管理目标：明确公司组织架构，根据公司组织架构方案规划部门权责，制定符合公司实际的薪酬体系和绩效考核方案。组织机构类型：在此个人认为事业部制更适合公司现阶段的发展需求。首先，事业部制是一种分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则，权利下放，部门管理者的主动性和创造性应该会有提高，变相提高企业的适应性。同时，提倡专业的事情由专业的人去做，实现各事业部的高度专业化。并且，事业部制责任和权限明确，避免企业内部不必要的争端，明确物质利益与经营状况挂钩。同时，在企业发展到一定阶段时，各事业部可以独立成立不同业务的分公司，如客服中心，下面有客服和仓储物流，公司发展到一定规模后，可以直接将客服中心独立出来成立物流公司，网络事业部也是同理。人员配置：公司现有人员实行竞职上岗，如能力不达标的管理岗位空缺则实施社会招聘。员工培训与能力提升：1.内部培训。管理层有对下属人员进行岗位培训的责任，这一项目列入新员工入职培训相关内容，同时计入管理层绩效考核项目。2.外部培训。员工（管理层、关键岗位员工）参加专业课程培训或国家职业技能培训等，公司给予相关资金和政策支持。鼓励公司员工自我提升。绩效管理：绩效管理是一个过程，而绩效考核是过程中的过程，或者说绩效考核是绩效管理过程中所使用的方法。根据事业部制的特性，建议采用KPI、目标分析法、强制分布法结合制定相应的符合公司实际情况的绩效考核方案。薪酬福利管理:公司现有的薪酬体系是否合理，需要根据人事部门的实际调研才能得到相关的数据。现阶段只能对公司即将实施的新方案发表自己的看法。首先，新方案薪资层级过多过于细微，在公司现阶段显得过于复杂，不利于操作，同时，考虑到公司人员的学历结构，在实施的过程中可以断定会出现比较多的争议。因此，建议简化薪资层级。如下：公司所有岗位分为五个层级分别为：一层级（A）：总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：主管级；五层级（E）：员工级。 具体岗位与职级对应见下表：序号职级对应岗位1A公司总经理，副总、2B分管各部门行政，财务，营销，客服、网络事业总监3C分管品牌经理，客服，企划、人力资源，市场、仓储物流等经理4D各部门业务，仓储、物流， 督导、采购等主管5E文员，开票员，促销员，仓管人员等B、C岗位层级分别为三个级差（A1、A2、A3），D、E岗位层级分为3个级差。具体的需要参考制定公司的薪资结构表。薪酬组成：基本工资+岗位津贴+绩效奖金+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金同时，在制定公司薪资结构时，应充分考虑以下因素。对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性——支付相当于员工工作价值的薪酬；（3）对员工具有激励性——适当拉开员工之间的薪酬差距。以上，三点是制定薪酬制度的基本原则。总之，公司改革的本质是为了更好的实现物质利益。且公司是个有机的整体，动了一个方面必然牵动其他方面随之变化，如果不能找到符合公司实际的方案，那影响将是整个公司的运营。在不了解一个公司实际情况下做出的方案只能作为参考。