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课程名称: 报告人: 课程大纲 改善的观念 东方与西方的改良活动 改善实务 改善意识 改善活动的3MU检核表 何谓5W1H? 何谓5个WHY? 运用PDCA循环 管理四大循环PDCA之十个步骤 改善的觀念 1.改善的价值观 改善的真谛：公司每个人随时不断的注意所有可能改善的大小事情。 改善的哲学：无论是工作方法、社交方式或家庭生活，都可以透过不断改善而获得进步。 2.改善与管理 企业有两个主要的工作： 维护与改良 维护：维持现有技术、管理与 作业标准的活动。 改良：改进现有标准的活动。 日本人的工作观念(一) 事实上，改良可以分为 「改善」与「创新」。 改善：作业过程中自发的小改良。 创新：在技术或机器设备方面投 下巨资之后所得到的成果。 日本人的工作观念(二) 西方人的工作观念 創新為主的工作观念 3.改善的步骤 (1) 体认改善的需要 (2) 发现问题的存在 (3) 解决问题 (4) 标准化 4.改善与提案制度 (1)作业人员的建议数目成为评估 领班人员管理绩效的指标。 (2)工作现场张贴每个人的建议 数。 (3)建议案付诸实施之后，将导致作业标准的改变。 东方与西方的改良活动 1.改善与创新 改善是细水长流的连续过程。 创新是间接性的不连续现象。 时间 理论上的创新历程 时间 实际上的创新历程 时间 应有之水准 时间 新水准 2.重视生产 日本技术是产品发展、设计与生产线之间的密切配合。在日本，这是天经地义的事情，在欧美则不尽然。 改善实务 事实上﹐一套完整的「改善」活动﹐依复杂度与层次之不同﹐可以区分为三个部分： (1) 管理导向的改善。 (2) 团体导向的改善。 (3) 个人导向的改善。 改善的三个层次 1.管理导向的改善 (1)改善活动从改进作业人员的工作方法开始。 (2)动脑筋改善﹐不是花钱改善。 (3)丰田式生产制度。 刚好即时的生产作业观念 所谓刚好即时的生产作业即所有 零件均适时适量供应生产线作业 ，一点也不差。 下一制程的作业人员在需要零件时，才回头向上一制程的单位领用。 生产过程中可能产生的七种浪费 产量过剩 机器的整备时间过长 搬运上的浪费 加工上的浪费 存货上的浪费 动作的浪费 瑕疵品的浪费 刚好即时的观念有以下的优点： (1)缩短订货到交货之间的前置时间 (2)缩减与制程程序无关的作业时间 (3)降低库存 (4)平衡不同制程之间的产量 (5)澄清问题所在 自働化 所谓自働化指的是机器上装有自动停机的装置，当机器一发生问题时，便可以自动停止运转，以减少浪费。 2.团体导向的改善 (1)小团体活动：公司内工作现场中 非正式、自愿组成的小团体。这 些小团体是为了相互砥砺成员的 成长而成立的。 (2)品管圈：重点在让领班与作业人 员能在一起研究讨论品质管制的 方法。 (3)小松公司的品管圈： 让全体员工都能参予品质管制的 活动。 3.个人导向的改善 到处都有改善的机会，个人导向的改善几乎没有止境。 提案制度 提案制度必须经历三个阶段： 鼓励员工提出建议。 员工教育。 考虑建议案的经济效益。 AW公司的实例 工作现场提供统一规格的建议用纸。 遇到无法接受的建议案时，一定马上向员工解释理由。 建议案价值评估格式: 项目 1.创造力或原创性 ─── 20% 2.提出该项建议所需的努力程度 ─── 20% 3.其它部门的适应性 ─── 10% 4.间接的效果(如对品质改善,工作安全的效果) ─── 10% 5.经济效益(如缩短制程,节约资源等等) ─── 40% 总分 ─── 100% 为了推动员工主动参予提案制度，有以下六项指导原则： 对员工任何改进的建议案均给予正面肯定。 帮助员工更轻松的写出建议案，并且对他们的工作给予有用的建议。 试图找出对员工造成任何不便之处(这需要与员工有良好的沟通)。 清楚厘清目标。例如：这个月我们要有多少建议案？现在要针对哪一个领域(品质、安全、