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行业内战略集团分析 　　行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。 　　一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面： 　　1， 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 　　2， 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。 　　3， 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。 　　4， 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。 [编辑] 什么是行业战略集团（战略群） 在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。 　　行业战略集团在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。“移动壁垒”的高低决定行业内战略集团间的竞争激烈程度。 　　企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 　　a：行业特征 　　b：企业所处的战略群分布图 　　c：企业在战略群中的地位 [编辑] 行业内战略群分布图 　　在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。用下面的图表可以确定一个行业不同战略集团的地位。 　　 　　A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。 　　B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。 　　C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。 　　D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。 　　战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。 　　在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。 [编辑] 战略集团的存在问题[1] 　　在产业组织理论中，行业结构的主要特征包含于移动障碍的思想中，市场力量被认为是由于进入了新的竞争环境导致结构或行为障碍的出现而产生的。此观点对于战略集团同样适用。McGee[2]写到:“集团内部企业所采取的战略是很难被集团外企业所效仿的，因此对于集团外企业来说，将不得不面对由这种战略效仿带来的高成本、长期性及收益的不确定性。”因此当意识到这些障碍（或特定于集团的进入障碍）提供的对集团成员的保护的情况下，很自然地可以想象到在那些能够影响移动障碍的因素中，包含了某些关键特点及程度，企业所有权的特点及其与其他有影响的集团之间的关系等。 　　可以认为移动障碍是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位置间移动或者说是企业从一个集团移向另一个集团的重要的因素。因此移动障碍本质是对复制成本模仿的限制。它象进入障碍那样发挥作用，但它的对象是行业内的集团而不是整个行业整体。 [编辑] 行业内战略集团分析案例分析 [编辑] 华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究[3] 　　华纳一兰伯特〔苏州)公司(Warner-LambertSuzhouCapsugelLtd.,以下简称WLS)在投入运营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也正因为如此，WLS在短短的1