阿米巴经营的体系与环境.pptVIP

组织的定义 就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。 组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。 阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动，各阿米巴之间最大限度发挥功能和职责，必须自主经营、独立核算，并且相互协调。自主经营有助于满足个体需要，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发展。 组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。 策略决定组织、组织决定业绩 如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。 SDU---战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。 SBU---事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。 量化分权---赚取利润的责任和使用费用的权力下放给经营者。 任何公司都必须以上三种层次，分别对应战略、战术、战斗阶层。 构建的目的是为了解决：分工与协同（效率）、生存与发展（持续）、分权与集权（风险）的矛盾；只有这三者得到解决，才能创造价值。 经营企业的大义名分，初衷和理念。 稻盛和夫的考量（日航例子） 1、日本国家经济创伤 悲天 2、公司破产裁员造成的32000失业 悯人 3、破产后造成行业的垄断性风险 责任 4、希望个人额经营理论理念能够得以践行。 成就 日航的行动步骤 1、导入经营会计，报表 2、剥离非核心业务 3、减本增效 4、全员经营意识培训推导 5、每月一次业绩报告分析会 6、部门核算制为基础的新组织机制，量化分权 7、新工资体系 8、内部交易和阿米巴推导。 导入的阶段和内容 学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质、阿米巴的构成、组织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。 导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和应用、经营哲学与战略体系的构建； 巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及量化分权体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建； 运行期：核心人才的平台构建：总经理、经营管理部总、经营企划部总、事业部总、财务部总、信息部总、人力资源部总 我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍？ 谢谢大家！ 阿米巴实施的标志 阿米巴的巴长是否做本巴财务报表 内部是否实现了从交付到交易 实施效果如何 成本费用降低 销售收入提高 人才培养 构建激励机制 一、奖金机制 任务完成奖金 超额奖金 二、股权激励 实施阿米巴案例 实施阿米巴案例 实施阿米巴案例 阿米巴经营的体系与环境 廖志光 课程内容 1、组织的变革与重新定义 2、阿米巴流程与授权 3、阿米巴组织划分 4、阿米巴实施的标志 5、阿米巴激励机制 引言部分 中日文化的差异 一、文化信仰的差异 中国：没有宗教信仰 日本：信奉“神灵” 二、价值观差异 作为核心价值观的“五常”，中日不一样。 中国人讲“仁义礼智信”，“仁”在首位； 日本人讲“忠义礼信俭”，核心是“忠”。 此外，日本人尚武，并把武士的一些规则与儒学结合起来，形成武士道。 中日文化的差异 三、经济发展的差异 中国：正处于发展阶段，市场尚未饱和，有很大的发展空 间，但技术水平相对落后。 日本：发达资本主义国家，市场已经饱和，发展空间有限，但技术水平较高。 中日文化的差异 在不同的文化背景下中国与日本实行阿米巴应有不同的侧重点： 在中国：应该是“开源”与“节流”并重 在日本：只注重“节流” 什么是阿米巴经营模式？ 在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具有经营意识的领导，以实现全员参与的经营模式。 02 组织划分 阿米巴经营模式 01 经营哲学 03 经营会计 管理注重工具和方法 经营注重的是思维模式、原理、原则； 管理是被动思考，是“堵” 经营是主动思考，是“疏通” 管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效、 经营更关注未来，先看到 管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶” 经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为根本” 管理是模块思维，是局部性的 经营是整体思维，是全局性的 管理决定效率和利润高低。 经营是方向、方针、策略，经营决定生死 观点比较 （举例...） 如何确定组织？ 如何编制制度、流程？ 如何安排人事？ 经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、新事业开发、战略、展开策略 等等 涵盖的内容 管理本质定义：