第二章人力资源项目团队.doc

? 第二章项目团队 建设一个和谐、士气高昂的项目团队，对最终完成组织目标具有很大的意义。因此，团队建设是项目管理的一个必要技能。 因此建议项目经理： 尊重和关怀所有员工，视其为团队中的财富； ②让每位成员明确理解他或她的工作职责及工作准则； ③员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流沟通； ④为个体成员和团队树立起明确的目标； ⑤对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励； ⑥表现出对团队的忠诚。 根据杰拉尔德·罗西（GerardRossy）和拉塞尔·阿奇博尔德（RussellArchibald）的观点，项目经理所面临的最主要一项困难是关于积极的投入，他（她）首先要确立对项目目标必要的投入，接下来要进行积极的投入。后来，有人总结出进行积极投入的两类行为。第一类是支持行为，能够促使项目团队作出全面的投入，第二类是创造行为，通过提高，使成员能够并希望超越最初的工作期望和目标。 一、项目团队的发展 （一）是否需要团队 团队已经存在了上千年。它曾是无数书籍论述的主题，也曾在许多国家及其文化中受到赞扬。大多数人都认为，他们知道团队是如何发挥作用的，也知道团队能带来的好处。许多人自己就有过团队的亲身经历，其中的有些人得到了回报，有些人则浪费了时间。然而，当我们探讨团队的用处时，却越来越清楚地意识到，尽管人们正在迅速地认识到团队所能提供的好处，但是单个团队对大型组织业绩的潜在影响，令人痛心地没有得到开发利用。了解这种矛盾的情况，也了解对付这种情况所需的原则，是我们从团队业绩中学到的基本内容中的核心部分。 1团队业绩的内容 我们一开始曾认为，如果高级管理人员和其他决策者了解了造成团队业绩差异的令人信服的论据，他们就会让团队来发挥作用。但我们了解到的情况却比这要困难得多了。大部分人已经认识到了团队的价值，特别是企业的高级管理人员。但是，长期养成的习惯、排得很紧的时间表和毫无保证的假设，似乎妨碍他们取得团队机会中的所有好处。团队的智慧比我们以往预料到的要多得多。我们在下面的概括中重点给出我们了解到的有关团队和团队业绩的一些主要内容： (1)重大的业绩挑战会给团队能量，无论这种团队处于组 织中的什么位置。没有对参与者意义重大的业绩挑战，什么样的团队都建立不起来。被某些人认为是必须共同实现的一套严 格的业绩目标，在大多数时候却能既导致业绩成果，也能形成团队。不过，业绩是主要目标，而团队仍然是手段，不是目的。 业绩是团队的中心问题，它对许多不同的分类组都是重要的，包括那些对事务提出建议的团队、生产或做事的团队，以及管理事物的团队。这三种团队确实都面对着各自独特的挑战。生产或做事的团队在同组织内的其他团队比较时常常需要开发管理他们自己的新技能；而对事物提出建议的团队则常常发现，当他们把自己的建议交给那些必须执行他们的建议的人时，往往会产生问题；最后，管理事物的那些人肯定会比提出建议的人和生产或做事的人更多地谈到管理层级制中的障碍和权限问题。(2)组织的领导人只有通过建立强烈的业绩观，而不是迫于环境建立的团队，才能最好地培育出团队业绩。据我们所知，强调业绩对于领导该如何创造适宜团队生存的环境是很要的。事实上，有太多的高级管理人员显然落进了“为建团队而建团队”的陷阱。他们把整个组织当成一个“团队”，并因此把团队和协同工作等同起来。或者，他们意识到了自己的公司周围都是自我管理的团队，就冒险把建立一些由领导任命的团队当作高于团队业绩的目标。有时候他们会漫不经心地把他们自己在公司高层的一些群体当作团队；而那个组织中的大部分人则认为，那种群体肯定不是团队。 如果领导能将他们的目光停留在处理好客户、员工和股东三者关系所需的业绩成果上的话，真正的团队很可能就会大幅度发展起来。我们中的大多数人想独树一帜。一般来说，能够促使团队形成的组织政策、设计和办事程序会在已经有强烈业绩文化护佑的公司中，使以团队为基础的业绩加速成长；但是，在业绩观或业绩文化较弱的公司中，领导者就要通过强调业绩和提出严格的业绩要求，为团队提供良好的基础来促使业绩成长；而不能通过接受必威体育精装版组织设计的时髦作法，包括通过建立自己的团队，来实现业绩成长。 (3)可以存在对个人作用的偏见，但是不能让它妨碍团队的业绩。我们大都是带着一种强烈的个人责任感成长起来的。同样的一些价值观念在我们的公司大家庭中得到了延续，这些公司中所有的晋升和奖励制度都是建立在个人考核上的。即使团队已经成为这种考核的一部分，它也极少牺牲个人成就。我们被教育要进行公平竞争，但是又“总在寻找第一名！”而且，我们大都已经把这些认识牢记在心，远比“我们大家一起干”或“一人败，全盘输”这样的情感深刻得多。然而，自我保护和对个人的信赖会从两方面起作用。一方面使人不参加团队，这将毁掉潜在的团队或阻碍其形成。但是另一方面，如果能认识到并且说