惠普案例.doc

目录 一、案例引入 2 （一）惠普“质量门“事件始末 2 （二）“质量门”背后 2 二、原因探究与分析 3 （一）成本控制下的风险 3 （二）管理环节失控 4 （三）售后服务被指冷淡 6 三、质量改进建议 8 （一）PDCA质量改进循环 8 （二）流程再造 9 （三）4C意识 10 四、参考资料 11 五、附录 11 从惠普“质量门”事件看运营管理 一、案例引入 （一）惠普“质量门”事件始末 2007年：用户陆续反映所购惠普笔记本出现质量问题，主要包括显卡发热和雪花屏，并涉及近40款型号。 2008年：中国惠普为部分机型提供了延保服务，但延保服务覆盖的机型很窄。同时，惠普在美国采用了延保服务，还为消费者提供运费补偿，在中国却无此生命或服务。 2008年7月：Nvidia公开承认某些型号显卡存在质量问题，并宣布正付款给个人电脑厂商，由其处理所造成的问题。 2010年3月10日：中国律师代表逾170名消费者向中国质检总局提交针对惠普的申诉，请求中国政府下令召回存在问题的电脑。 2010年3月10日：对于消费者的联合维权，惠普方面表示暂无召回计划，只承诺延长一年问题电脑的保修期。 2010年3月11日：中消协投诉部部长王前虎接受采访时表示，“对于受害的消费者，惠普除了召回或维修产品外，还应承担消费者的间接直接损失。” 2010年3月16日：在遭到国内各大媒体、众多消费者的口诛笔伐后，惠普终于按捺不住，放下身段举行发布会，首次公开面对公众，回应“质量门”。有关政府部门介入调查并责令其执行电脑三包规定。 2010年3月20日：惠普在此公布了所谓严格落实电脑三包规定的必威体育精装版解决方案。 （二）“质量门”背后　　事实上，惠普笔记本电脑质量问题由来已久。早在2009年11月，国外著名售后质保提供商SquareTrade在长期跟踪3万台笔记本电脑（包括轻薄型上网本）之后，曾发布过一份笔记本电脑的故障率报告。该报告称，在过去两年内，华硕笔记本电脑的故障率不足10%，东芝、索尼、苹果笔记本电脑的故障率也都低于平均值。而惠普、宏基?、戴尔等品牌笔记本电脑的故障率高居前列。其中，惠普笔记本电脑的2年与3年故障率均为第一，分别为16%和25.6%。　　显然，对于惠普这样的大厂商来说，技术问题按道理不应该是它的“瓶颈”和门槛。但是，如果不是客观技术不达标，那么问题又出现哪里？ 二、原因探究与分析 （一）成本控制下的风险 在近两年国际金融危机和PC业激烈竞争的大背景下，惠普仍创造了骄人的业绩，这与惠普公司董事会主席、首席执行官马克·赫德的管理手段不无关系。 马克·赫德上任伊始，就以严格的成本控制备受业界关注。“花最少的钱，办最大的事”成为惠普追求的目标。惠普有关负责人在接受媒体采访时曾表示，在采购价格上，惠普有其他厂商所不具备的成本优势。惠普能以最低的价格拿到元件产品，从而把采购成本降到最低。 据称，马克·赫德对惠普进行了全方位的IT变革，为惠普建立了一个更精简和可变的成本结构，每年可顺利节省一半的IT运营费用，这个数额超过10亿美元。“马克·赫德对节约成本的关注度，要胜过以往任何一届CEO。”有媒体这样评价马克·赫德。国外一些分析师也对马克·赫德控制成本的措施表示乐观，认为其削减成本的措施将使惠普硬件业务受益匪浅。 　　事实证明这些分析师好像有些过于乐观。就在马克·赫德大力贯彻成本控制的同时，从2007年开始，一场声势浩大的“惠普质量门”风波正在悄然酝酿。3年之后，这场风波终于猛烈爆发，席卷中国大地。 分析讨论： 当然，我们不能说是马克·赫德的成本控制制度直接引发了惠普的“质量门”事件。毕竟，在这种严格的成本控制下，惠普很好的应对了全球金融危机和行业的激烈竞争，并取得了骄人业绩。由马克·赫德担任公司CEO后，惠普的战略强调成本控制和盈利提升，服务外包、供应链外包等，目标都在削减成本上。在2009年四季度，其盈利增长了24%, 销售收入下降了8%。其成本控制的成效可见一斑。但是，这种苛刻的成本控制度本身确实对惠普的产品质量有一定影响并暗藏危机： （1）企业追求有违本真。 在以追求规模化并强力占有市场的战略驱动下，惠普远离了生产无瑕产品的企业追求。只重成本的降低，而忽视质量的提高。仅按照早期投诉的170人计算，惠普的投诉率已超过了万分之一；按照3400人计算，则故障率几乎是千分之一。这与惠普早年开始的6西格玛的质量管理体系——容忍差错率大约在百万分之几的水平，相距甚远。 （2）经营战略高度下降。 由于PC行业市场竞争激烈，而今惠普高举价格武器，利用以往积累的高端产品形象，大打价格战，横扫中低端市场。而这一战略的前提保障就是成本的大幅压缩。这样，在外包环境下，惠普对其外包的服务商、供应链提供商提供的产品的质量的要求就会下降，进而导致了惠普产品质量的隐