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医疗机构目标管理与激励措施 浙江大学妇产科医院 赖瑞南 2011-5-28（西湖区） 基层医疗机构普遍问题 政府投入不足、任务重， 人才匮乏，技术力量薄弱， 竞争对手强大，群众不信任， 商业贿赂难反，医疗纠纷难缠， 业务收入低，奖金分配难， 麻雀虽小、五脏俱全，成本高。 医院目标的作用 医院目标是医院存在的前提，是医院管理者和全体员工的行动指南， 目标规定了医院每个人在一定时期内的具体任务，是组织开展各项工作的基础， 没有目标或目标不明：导致管理混乱、效率低下，目标错误：背道而驰。 战略目标制定过程： 医院当前的宗旨和目标 医院宣称宗旨：以病人为中心，以质量为核心。 医院近期目标：大楼建设、床位增加、总收入目标、门诊人次、住院人数等 医院战略目标多不完整或为真空： SWOT分析Strengths Weaknesses Opportunities Threats 医院外部环境分析 医院宏观环境 社会文化 经济条件 政治环境 技术发展 发现机会和威胁 医院层面， 科室层面， 医院能力评估 医院整体实力， 公众形象， 服务条件， 核心能力， 员工工作态度。 医院内部分析内容 对医院的资源进行分析 确定医院收入的主要来源 了解竞争力与核心竞争力的区别 确定医院的战略资产即核心竞争力 识别优势和劣势 与众不同的能力 管理基础 医院文化 体制障碍 医院宗旨体系 办医院的基本目的和指导思想 想办什么样的医院及长远目标与追求 医院的价值体系 宗旨是战略的灵魂： 一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。共同的宗旨，才可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。 确定医院愿景，明确战略定位 浙医妇产科医院使命Mission 引领中国妇女健康的未来 健康新生命的摇篮 浙医妇产科医院愿景Vision（战略目标） 国内享有盛誉、国际知名度较高，具有一定国际竞争力的创新型、研究型妇产科专科医院 国内首批三级特等妇产科专科医院 审时度势、反复凝炼医院使命和愿景 医院经营战略 确定细分市场 专科、区域、群体 基本竞争手段 技术、服务、价格、设备、环境、声誉 如何建立可持续的竞争优势 核心能力、企业文化 目的--赢得客户,提升效益 医院的战略选择 目标： 赢利水平、学科地位、品牌声誉、发展能力 领域： 区域、大专科小综合、专科选择 竞争基础： 差别化、低成本、外包、整体解决方案 资源分配： 建大楼、添设备、人才培养、员工福利 医院资源如何安排： 达成目标需要怎样的资源？ 如何分配？ 资源从哪里来？ 如何分配以体现重点？ 我们的经营范围： 明确吗？ 合理吗？ 是否有重点？ 是否考虑了自己的能力？ 是否考虑了未来的发展的趋势？ 我们的战略目标： 明确吗？ 合理吗？ 量化了吗？ 有挑战性吗？ 医院制订一个战略并不难，难的是： 目标的合理性和可能性 战略的独特性与差异性 战略的可操作性和灵活性 战略的执行力 如何管理绩效 充分利用市场机制 按市场选择医疗项目： 按绩效分配资源： 按市场机制分配收入: 眼科收入分配、夜班护士、高压氧值班、麻醉科奖金分配 罗尔斯 ·正义论 切蛋糕者最后一个选蛋糕 绩效管理新理论——平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert?·S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David·?P·Norton) 平衡记分卡的四个维度 财务维度： “为了达到财务目标，我们应该为股东提供怎么样的财务绩效？”（怎样保持医院的正常运营？如何取悦员工？） 顾客维度：“为了达到我们的愿景，我们应该考虑顾客怎样看待我们（如何取悦患者？） 过程维度：我们必须擅长什么？以什么过程使员工做正确的事 （如何提高流程效率？） 学习与创新维度：“为了达到我们的愿景，我们应该怎样使我们的能力不断改善与提高”（保持科室活力和个人发展？） 1、绩效考核目的 建立以绩效为基础的激励机制，统一医院管理层认识，明确努力方向。 提出医院中层干部能力和素质要求，确立目标，为干部奖惩和培训提供客观、公平的依据。 重点是考核科主任带领全科同志对学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资源效益等方面发展所做的贡献。 2、建立绩效评估体系 根据绩效管理原理和医院发展战略确定科室绩效的关键元素。 强调资源回报、人均产出，保证考核方法的效度。 广泛征询对考核内容、方法和程序的