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第二篇 培训与开发第10章 工作绩效评价 目录： 为什么要对工作绩效进行评价 如何对工作进行界定 工作绩效评价本身：评价方法 工作绩效评价：可能出现的问题及相应的解决办法 工作绩效评价面谈 现实中的工作绩效评价 总结 第一、为什么要对工作绩效进行评价 首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策 其次，为企业管理者及其下属人员提供一个机会，让管理者对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所提示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为 最后，工作绩效评价能够而且应当被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程。它能够为企业根据雇员已经表现出来的优点和弱点制定雇员的个人职业发展规划提供一个绝好的机会。 主管人员（直接主管）的作用： 直接主管通常是直接进行工作绩效评价的人 直接主管必须熟悉工作绩效评价技术 直接主管能够理解（并设法避免）在绩效评价过程中可能出现的问题，公正地进行绩效评价工作 人力资源管理部门在工作绩效评价中所扮演的是政策制定者和参谋的角色，起到建议和协助的作用 人力资源管理部门为经营部门准备好绩效评价表格，制定绩效评价程序，并要求经营部门按照制定好的要求去进行绩效评价 人力资源管理部门的作用 人力资源管理部门还负有对主管人员进行培训，提高他们的工作绩效评价技能的责任 人力资源管理部门还要监督本企业的工作绩效评价体系的运行，注意确保企业的工作绩效评价形式和评价标准符合国家关于公平就业机会的法律规定，设法使企业的绩效评价系统不落后于时代 工作绩效评价包括三个步骤： 界定工作本身的要求 界定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识 评价实际的工作绩效 评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一步骤所确定的工作标准进行比较，而这一步骤通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表 工作绩效评价的步骤 提供反馈 工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间就由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，同时为了促进他们个人的发展，还要共同制定必要的人力开发计划 被评价的下属没有被事先告知他们如何做才能得到良好的绩效评价效果 在实际评价过程中所采用的工作绩效评价方式以及评价程序存在问题 “面谈-反馈”过程中，出现了上下级之间争吵以及缺乏沟通等现象 在工作绩效评价中应当注意避免的问题有： 缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉 工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的 工作绩效评价标准不现实。工作绩效评价标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的 工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况事可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100个询问就必须能够售出10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成的程度就是可衡量的质量标准 评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪 反馈不良。为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与雇员进行沟通 消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍 工作绩效评价数据的使用有误。如果工作绩效评价结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作绩效评价的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题 第二、如何对工作进行界定 弄清楚你希望下属雇员达到何种绩效水平 工作说明书通常并不足以明确说明你希望你的下属如何去做工作。这是因为大多数工作说明书都并不是为某一特定工作而编写的，其适用对象往往是某一工作群。 为了使这些经理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是为所有你所期望的这些活动都确定一个可衡量的绩效评价标准。如“个人销售”活动可以通过他或她个人单独完成的总销售额来衡量。 第三、工作绩效评价本身：评价方法 1、图尺度评价法（graphic rating scale） 图尺度评价法是最简单和运用最