张怡林-打造合适的产品管理体系.pptVIP

打造适用的产品管理体系 打造适用的产品管理体系 为什么在同样的一个行业中，有的企业收获颇丰，有的企业却只能略有盈余； 为什么同样的产品，有的人功成名就，有的人功败垂成：总是比别人棋差一着；如何获得、识别杂乱的市场信息，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？ 产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的，如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，如何优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？ 如何快速的推出新产品并减少研发的浪费？如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系？ 打造适用的产品管理体系 无论是研发、生产拟或贸易型的企业，管理的核心都是围绕如何在产品的交换（销售）环节得到更多的附加值，企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。产品管理是所有企业管理中的核心，离开了产品管理，其他的管理只能是空中楼阁。 产品管理同样有管理学中的木桶效应，不仅仅是管理的短板决定你成功的大小，同时产品管理体系中各个流程之间的衔接关系更决定产品管理的效率。如何打造一个产品管理体系，成功的企业都有各自不同的成功产品管理体系，但是单纯的复制是没用的，如何根据企业的自身情况打造适用的产品管理体系？如何提高企业产品管理人才的综合素质和能力？ 让我们以多年的产品管理背景，跨行业的培训咨询得到的数百家企业经验，协助您解决在产品管理过程中遇到的问题。 打造适用的产品管理体系 以精品课程迅速提高产品管理人员的能力 产品经理 产品需求管理 产品规划 产品概念阶段的需求分析 研发项目管理 以定制化沙盘培训指导企业建立产品管理体系 根据企业遇到的产品管理方面的问题定向开发课程，辅导式教学； 以企业自身的案例进行沙盘演练； 采取互动式教学，充分保障学员的参与度和接受度； 配合企业打造适合于企业自身情况的产品管理体系 产品管理体系框架 产品管理的十二个方面 业界产品管理常见的问题之一－－业务策略 业界产品管理常见的问题之二－－市场需求的管理 市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。 市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。 在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。 市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。 被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。 对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。 对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建 业界产品管理常见的问题之三－－系统工程 硬件（电子、结构）开发与软件开发通常彼此独立，导致在集成时重设计，不能实现并行开发。 产品设计在很大程度上只考虑产品功能，而没有考虑其他的环境因素，导致现场的产品问题和成本昂贵的返工。 为解决产品的性能和容量问题，频繁地进行产品重设计。 系统测试没有严格的制度，很多问题在实验局和后期阶段才发现。 没有把硬件和软件作为一个整体的系统管理，导致产品版本控制问题 缺乏严格的系统级文档、评审和基线控制，导致子系统接口问题和产品需求遗漏。 缺乏系统工程制度和技能,只关注产品的功能。 业界产品管理常见的问题之四－－项目管理 项目管理不是跨部门的，项目管理的所有权不清晰，产品计划主要用于汇报而不是用于管理项目。 项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。 没有按基线来管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。 项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。 业界产品管理常见的问题之五－－研发流程 产品开发阶段的划分不明确 概念和计划阶段合并在一起 开发与验证阶段重叠 没有清晰的发布或生命周期管理阶段 部分活动过早启动 项目计划在得到双向承诺前就启动开发 系统稳定前就开始实验局 在完成系统集成测试之前就开始销售产品 其他活动启动太晚,压缩了下游活动 在实验局期间或实验局以后才开始编写用户手册 技术支持在实验局的时候才参与 实验局以后才着手培训准备 业界产品管理常见的问题之六－－组织 公司等级制度森严，缺乏团队文化， 项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门，导致只有研发对产品开发的成功负责 项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其它职能部门方面缺乏权威。 高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心项目失控。 角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。 业界产品管理常见的问题之七－－技术开发 将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。 技术开发在很大程度上是采取的“