万科成本管理学习心得课件.ppt

* * 二、 交流心得介绍 * * 1、前期成本管理 1.1 前期的成本管理高度强调专业互动； 1.2 在前期的设计阶段，各专业（设计、营销、成本、采购）会对部品的设计标准、选材、档次等进行多轮沟通； 1.3 据了解，在施工图完成的同时，除了一些需要二次深化设计专项工作（比如钢结构）等，其他主要部品的选型可以确定，这样，采购管理可以迅速跟上，提高效率，有效缩短开发周期。 1.4 在施工图出来时，已经可以做到提供排砖图。 * * 一点心得： 1. 万科的设计方案、图纸在正式完成之前有一个与集团的技术、经济标准相对比的过程，称之为“对标”，对标不通过的，很大的可能就是重来，因此，一般设计管理人员都会时刻保持“控制成本”之心，否则很有可能被推倒过来。 2. 制度固然重要，从某个角度而言更重要的也许是执行力。 * * 2、动态成本管理 2.1 各城市公司按照集团的动态月报格式提交电子版的成本动态月报，格式比较复杂。 2.2 成本专业同时在使用金蝶的 EAS 集成财务成本管理系统，从重庆万科的使用效果来看，应用的相当不错，设计变更、签证等做到了一单一录。 2.3 各项目的动态成本在金蝶的 EAS 管理系统中及时更新，集团总部监控可以足不出户。 一点心得： 迅速有效的推广应用管理软件，是高效延展总部管理半径的利器。 * * 3、成本管理权限（城市公司） 根据交流了解到，重庆万科的成本管理权限本身在修订中，主要情况如下： 3.1 设计变更： 3 万元 项目经理审批 3 — 5 万元 成本部经理、设计部经理审批 5 — 10 万元 主管副总审批 10 万元 总经理审批 * * 3.2 签证（工程指令）： 3 万元 项目经理审批 3 — 5 万元 成本部经理、设计部经理审批 5 — 10 万元 主管副总审批 10 万元 一般不予签发，大于10万需要签订补充协议 3.3 工程招标： 除垄断行业外，30万元以上需要招标。 * * 4、采购管理 4.1 经过了解，万科目前的采购管理系统已经发展得相当成熟，集团采用了统一的网上招 投标平台（PDC)。 4.2 个人认为该平台解决了很多采购管理方面的难题，如： 1）总部与区域、城市公司的分权、集权问题； 2）采购的规模效益与采购的效率问题； 3）公平、有效的监督问题； 4）采购量的增加与人力资源匮乏的制约问题。 4.3 集团战略采购的范围： 主要包括电梯、涂料、面砖、管材、屋面瓦、以及几乎所有的精装修部品等（约有数十种） * * 4.4 城市公司层面（以重庆万科为例）的战略采购： 包括总包单位、消防、门窗、监理单位等 4.5 城市公司层面（以重庆万科为例）的集中采购： 比较灵活，需结合项目具体情况，包括保温砂浆、电线电缆等。 一点心得： 对于跨地域多项目运作的地产公司，建立并推广统一的采购平台（集成系统），对全面提升公司运营能力很关键。 集团战略采购可以获取的低成本是一般的小公司不敢想象的，很多全国性的大批发商拿不到的建材价格，万科可以轻松获取，而且品质有保障。 * * 5、万科主要的战略供应商合作伙伴 外墙涂料： 多乐士 开关插座： 西 蒙 灯 具： 雷 士 瓷 砖： 马可波罗 地 板： 圣 象 龙 头： 摩 恩 洁 具： 科 勒、TOTO 厨 具： 方 太 电 梯： 日 立 全国地产精英之家 更多的免费资料下载请到本群共享有哪些信誉好的足球投注网站。 本群宗旨：分享交流行业信息。促进项目合作，解答同行难题。群号（216138731） 本群只允许开发公司中高管及人力行政部门同行加入。申请请注明公司，名字，职位，座机，未写明以上几项将会被拒绝。 本群目前有全国开发公司中高管总计210人。包括龙湖，万科，恒大，碧桂园，雅居乐，万达，华侨城，招商等百强企业 * * 潮水退了以后，才知道谁在裸泳 * 潮水退了以后，才知道谁在裸