《项目模拟股份制的探索与实践》培训课件.pptxVIP

项目模拟股份制的探索与实践——南通二建九公司董事长 秦建秋序 作为建筑企业机制层面的一项创新，近年来，项目模拟股份制持续受到了业界的关注，特别是自中施企协于2013年6月在北京召开项目模拟股份制专题研讨会，及于2013年8月在西安召开高层研讨会之后，更是受到了众多建筑业同行的广泛关注，不少企业在热议、肯定它所产生的“动车效应”的同时，纷纷邀请我公司领导前去讲座或派员前来我公司考察交流，部分企业结合自身的特点，制订了实施方案和操作流程，有的企业已开始进入了实操阶段。98-序现应中施企协之邀，就我公司实施项目模拟股份制的背景、操作流程及改进完善情况与大家作进一步交流，同时，针对部分企业提出的疑虑作简要回答，另外，结合我公司这几年的实践，谈几点体会，希望能给大家带来有益的帮助。98-共分六个部分一、项目模拟股份制的实施背景CONTENTS目录二、具体做法三、实施效果四、项目模拟股份制的修正和完善五、对相关问题的说明六、粗浅体会 一、项目模拟股份制的实施背景（一）项目管理原状（二）启动利润指标考核（三）项目模拟股份制的诞生一、项目模拟股份制的实施背景 江苏南通二建集团是拥有建筑安装总承包特级资质的大型建筑企业，注册资金3.25亿元，净资产99亿元。拥有16个分公司和44家控参股子公司。市场遍及全国27个省市的100多座大中城市。2015年总产值446亿元，施工面积5000万平方米，上交税金超20亿元。是中国500强企业。我公司（南通二建九公司）是南通二建集团旗下的骨干子公司，2015年施工产值为10个亿，目前施工阵地主要在京、津、冀、鲁、辽等地。98-一、项目模拟股份制的实施背景（一）项目管理原状（一）项目管理原状上世纪九十年代末至本世纪初，我公司由分包跃上了总包台阶，承建项目开始不断增多，但由于公司与项目的管理职能没有理顺，新的配套制度还没有形成，项目管理出现了混乱，主要表现在项目经理权力过大却又不负责任，生产经理、项目总工分享权力各自为政，对分管工作都要自己说了算，项目管理者的权力得不到有效监督，从而导致乱象丛生、漏洞百出，效益平平。98-一、项目模拟股份制的实施背景尤其到了 2004年，各种问题随之产生：有一个项目，钢筋工程合同订立价是25元/平方米，项目经理却在未与相关部门相商也未向公司汇报的情况下，擅自以39元/平方米支付出去。材料不管价格有多高，说买就买，也不向公司报告。用材料大手大脚，钢筋废料率高达5-6%。（一）项目管理原状结果，这个含金量比较高的项目，与本来的期望值相差甚远。与此同时其他管理人员也有恃无恐，有个项目，由于制度缺失，让仓库保管员押运钢管，途中竟将部分钢管卖给废品站，回来自己开收料单办理入库验收手续，要不是为我们运输的司机出于良知汇报了这件事，我们还蒙在鼓里；98-一、项目模拟股份制的实施背景还有一个项目，个别管理人员为满足私利丧失原则，让关系户承包建筑垃圾的清理，既不通过计算，又没有任何手续，以废木料抵消运费，实际上是暗送建筑材料。由于是关系户，且关系复杂，项目上没有人对其管理，导致该关系户进出工地畅通无阻，最后在一夜之间竟拉走了价值10多万元的“可调顶托”；这个项目还不按制度办事，让收料员和采购员一人担当，导致收料单上虚开数字也无人监督，与供应商五五分赃也没有人知道。出现这些问题的关键是没有将项目效益与个人利益挂勾，导致项目经理不负责任，其他管理人员麻木不仁。（一）项目管理原状98-一、项目模拟股份制的实施背景（二）启动利润指标考核面对项目管理诸多乱象，我们幡然警醒，不改革项目管理模式，企业就难于走出发展瓶颈，可持续发展必将成为一句空话。2005年春节期间，我们召开改革整顿动员大会，（二）启动利润指标考核提出了“审时度势抓机遇，规范管理炼内功，真抓实干树形象，科学发展求永恒”的工作思路和目标，确立了“整顿、改革、创新、制度建设”的工作方针，修订了企业管理制度，增设了商务部、合约部、采购部、租赁站等相关职能部门，进行了大刀阔斧的改革，并率先向北京一新开工的二期工程项目，下达了以250万元利润指标为中心的各项考核指标。98-一、项目模拟股份制的实施背景这一指标相当于要求该项目完成每平方米100元的利润，对这个建筑面积24000平方米、3700万元造价的工程项目来说，在当时市场上算是通常指标，可项目经理还是感到了为难，因为该小区一期工程的面积只比这个工程少了3000平方米，结果只赚了几十万元钱。“完成这一利润指标绝对不可能”，项目经理虽然嘴上说不可能，心里却有了压力，开始用心控制成本，向管理要效益。结果，该项目最终实现利润700多万，每平方米利润达到了300元。 （二）启动利润指标考核实现利润700多万98-一、项目模拟股份制的实施背景这一项目的成功是明确责任、有了监督机制、实施经济指标考核的结果，是项目