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!#!$% ’(’)$%*从美国宇航公司展望我国航天企业首都航天机械公司王玮宫锐根据美国 《防务新闻研究》公布的统计数据，! 年洛克希德·马丁公司军品营业额为!#$ 亿美元，在世界同类企业中排名第一。波音 公司 ! 年军品营业额为 !%’ ( 亿美元，在世界同类企业中排名第二。可见洛·马公司与波音公司已成为世界军工业的两大霸主。分析和研究洛·马和波音的经营发展之道，在国内军工企业面 临改革的今天具有尤为深远的意义。好的发展态势，并没有因多元化经营而带来管理上的危机。这一方面得益于国家对军工产业从政 策到资金的支持，另一方面企业自身先进的管理 理念和独特的经营策略也是重要的决定因素。!( 年 * 月，洛克希德公司和马丁·马丽埃 塔公司合并，成立洛·马公司；!% 年 + 月， 洛·马公司以 ! 亿美元收购了劳拉公司的大部分 产业，并在剩下的劳拉航天与通信公司中拥有), 的股份；))) 年 $ 月初，洛·马公司完成了 对通信卫星公司的兼并。通过近几年的一系列兼 并行动，洛·马公司优化了产业价值链，巩固了 公司在世界国防领域和航天领域的领先地位。洛 克希德·马丁公司现为美国最大的航天和国防工 业公司，员工总数为 !# 万人，))) 年初开始实 施公司结构调整与重组计划，取消原 ( 个分部， 将业务集中于 + 个核心领域，包括：系统综合、 航天系统、航空系统、技术服务。波音公司最早成立于 !!% 年，由美国飞机设 计师威廉姆·波音创建，!!# 年 % 月更名为波 音。!( 年 + 月，波音公司与俄罗斯的 -.. 能 源公司、挪威的克威尔涅尔公司和乌克兰的南方 科研生产联合体联合成立了海射公司；!% 年波 音收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统分部，一、洛·马和波音的运营情况洛·马和波音在 ) 世纪初期都是从生产飞机的小企业起家，其间正值世界经济动荡、战争频 发的多事之秋，战乱、危机等一系列社会、经济 环境的变化在给企业的发展造成阻碍的同时也为其创造了难得的发展机遇，国家在政策上予以的 支持是他们成长的土壤，战争对军工产品的需求 又成为他们的助长剂。在这种环境下，洛·马和波音迅速发展壮大，到 ) 世纪末，通过一系列的 联合、重组，已成为国际特大型航空航天企业。近年来，虽然洛·马和波音两大集团经营领域不 断拓宽，经营范围不断扩大，在世界范围内已建 立起完善的营销网络，但企业自身一直保持着良·!· 航天工业管理 !#$ %借鉴之窗!#!$% ’(’)$%*!# 年波音斥资 !$$ 亿美元并购麦道公司；%年波音收购了休斯公司航天和通信业务分部；%! 年波音公司与日本的三菱公司结成战略联 盟。通过一系列的并购、重组以及结构调整，最 终形成了由 ’ 个主要业务集团组成的新的波音公 司，这 ’ 个业务集团包括：民机集团、航天与通 信集团、军机与导弹集团、空中交通管理公司、 波音联接公司、波音金融公司和一个公共服务集 团。其业务范围包括研制、生产、经销军用和民 用飞机、导弹和航天产品，研制和生产军民用电 子系统、信息管理系统等。重叠的行政机构，提高了管理效率。二是用先进的经营理念和高科技手段建立完 善的供应链管理体系。波音和洛·马公司均属于 世界性的跨国企业。以波音公司为例，业务部门 分布于美国的 %’ 个州和全球 ’ 多个国家，用户 遍布 !() 个国家，仅在中国就有北京、沈阳、天 津、上海等 !( 个城市建立了营销中心并配套有维 护和培训服务网点。波音公司的专业化、社会化 程度很高，其主承包商主要进行总体设计和系统 集成，并研发、制造少数核心技术的关键分系统 和零部件，其余大量的分系统和部件主要靠社会 上其他专业化公司转包和分包。波音公司大约’* 的零部件都是通过外购获得的，其主要通过 两种手段对遍布世界各地的供应链体系进行管 理。其一，波音制定了严格的供应商资质认证标 准，对供应商所提供的零配组件的质量、进度等 各方面有着严格的要求，优质的原材料及各种配 件为波音公司制造一流的产品提供了前提和保 障。其二，波音运用高科技手段为自己打造了一 个完善、高效的信息化管理平台。波音公司不但 通过网络将遍布世界各地的研发、采购和制造体 系紧密结合，更开辟了网上销售业务，成为最早 使用电子商务的飞机制造商。综合上述分析，国内军工企业与洛·马和波 音等世界先进军工企业相对比，存在四个方面的 差距：（!）资金与资本。洛·马和波音从先进技术 的研发、制造能力的提升到大手笔的资源整合， 均离不开雄厚的资金基础和灵活的资本运作。由 于美国一向重视国防建设，因此对其从资金到政 策上都给予了大力支持，为两大公司的发展提 供了良好的外部环境；同时，先进的管理又带 来技术的创新和生产效率的突飞猛进，而丰厚 的收益将为新一轮的技术改造和管理的创新提 供物质支持；在此基础上，