SBTI 供应链品质保证体系技术框架.docVIP

附件4：SBTI 供应链品质保证体系技术框架 ● 全供应链质量成本模型的建立 ● “质量成本体系的完善” 说明 （1）基本思想及内容要点 由“被动的成本低减”向“主动的成本能力提升”转变 ·现 状：员工的质量与成本结合意识薄弱，特别是全供应链质量成本管理薄弱。 ·质量成本：结合六西格玛方法论，建立全供应链质量成本管理和对应体系，引导员工将降低物料质量损失、过程质量损失、客户质量损失为己任等。 ☆ 我们眼中的企业成本构成： 物料成本（供应商成本） 现有制造资源产能成本 实物品质成本 服务质量成本（含营运管理成本） （2）由单纯的“物料进货检验”向“供应商质量的监控”转变 随着供应链管理理论带来的市场变革，单纯靠抓内部管理已经不足以构建企业的竞争优势，QCDSF，任何一项客户满意度要素都离不开供应商的支持和参与。 企业的质量问题80%来源于供应商质量！随着质量问题在供应链中向后流动，企业所付出的质量成本以10倍以上的速度递增，最终带来无法用经济价值衡量的机会成本。 供应商质量管理体系构建的重点包括： ·供应质量管理的职能配合 ·外购件技术与质量标准化 ·进货检验作业标准书的制作和执行 ·进货检验测量系统规划，推广计量型判定方案 ·进货检验设计：抽样方案、工序特性不良、批量不良、市场不良 ·五大抽样方法：简单随机法、分层法、聚类法、系统法、子群法 ·从抽检到质量稳定性管理 ·外购件进货检验不良的处理要点 ·外购件工序质量不良的处理要点 ·供应商质量推移管理及系统评价 ·供应商级别评定及激励设计 ·供应商产品质量业绩评价 ·供应商测量系统评价MSA ·供应商质量稳定性考核 ·重点外购件的关键工序能力Cpk考核 ·供应商现场审核 ·供应商过程质量控制评审 ·供应商质量保证体系审核 ·供应商质量改善对策实施状况监察 ·供应商内部质量不良处理流程 ·供应商质量改善活动交流指导 ·运用因果矩阵确定重点供应商 ·低成本优势构建与供应商质量管理 ·面向市场的供应链质量管理 ·中长期供应商质量提升计划 ·具体不良的联合质量改善活动 ·慢性不良的联合质量改善 ·现场管理交流活动 ·共同降低成本的VE活动 ·联合改善及合作共赢 ·联合改善与供应商忠诚度 （3）品质管理由“产品结果检查”向生产“过程质量的控制”转变 通常的现场质量管理是对结果的监控，再引入一个以满足客户需求的概念为导向。但我们仍然没办法让结果十全十美，仍然没办法让我们的客户100%满意，更谈不上让我们的客户成功了。 因为客户真正想要的其实是一个“解决方案”，而不仅仅是需要一个“产品”！最终客户如此，企业中下一道工序的客户也是一样！ 我们所做的每一项工作都是一个过程，是把输入转换成输出的一系列的活动。输出的有产品也有其他工作结果。每一个工作过程都具有许多与客户和供应商相关联的活动。过程产出客户期望的正确的输出。同样，我们也期望从供应商那里得到正确的输入，以使我们的工作程序有效的运行。 过程质量控制体系构建的重点包括： · 质量的含义（客户需求的正确理解和分解） · 现场质量管理中的全局观和流程观—生产能力瓶颈工序的突破 · 质量标准的建立与落实 （建立合理质量标准，是企业成功的关键！） （关键顾客需求 → 产品特性关键产品特性 → 部件特性 关键部件特性 → 过程特性过程特性 → 生产特性— 相关SPC统计工具 （2：8定律在流程控制中的有效运用） （关键岗位、关键输入变量的准确把握） （流程要点的监控工具和监控判断原则） ·流程控制文件的制定和实施 （控制文件内容的有效性和实用性把握） ·流程控制计划的制定和实施 （正常生产中的流程控制方法） （异常发生时的流程反应方法） （批量不良事故、大量新人上岗、批量物料短缺、突然停水、停电等，紧急时候的应急流程和方法） ·流程控制的有效落实--培训一线员工的技巧 （了解所需培训员工的重要性和方法） （培训员工快速掌握关键技能的方法） （培训员工的有效时机和有效方式 ） （4）数字化管理由“测量硬件有效期管理方式”向“测量系统变异性方式”转变 在我们通常的改善中，习惯性默认所收集到的数据都是真实的。 在我们通常的计测计量管理中，只针对硬件（测量用仪器仪表等）的有效性和准确性进行管理和校准。 但实际上，数据的测量是通过测量仪器、操作者、测量方法、测量环境等综合因素的作用，通过一个测量过程反映出来的。统称为“测量系统”。 要取得真实的数据，必须如对待质量问题改进一样重视测量系统的改进！ 评估企业测量系统在测量过程中是否有效；剖析干部在计测计量管理工作中的种种误区；通过实际改善项目，引导干部建立并强化测量系统的观念，了解如何改进测量系统的诀窍，激发大家的实践欲望和创新意识，从而热情而有韧性地投身到现场质量管理的工作中去。