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国际招聘与甄选 一 跨国公司人员配备的方法 民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法 地区中心法 定义 人员在某一特定地理区域内流动 优势 有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径 劣势 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面 跨国公司人员配备的方法 二 常用的招聘方法 招聘会 7.雇佣/临时的代 因特网广告 理机构 贸易或专业杂志 8.口头传递/关系 专业招聘公司 9.内部通知 主动提出的求职 10.员工推荐 大学就业办公室 11.报纸的招牌广告 三 外派人员的失败问题 1．原因 主要有:①挑选错误? ②外派人员的无能与适应不良? ③配偶与家庭成员不适应? 不同国家原因排序不同。(按重要程度排列) 2．失败比例 Harzing的研究报告：样本 （1）美国跨国公司 (N=80) ——24%的美国公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例不到10% （2）欧洲跨国公司 (N=29) ——59%的西欧公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例低于5% （3）日本跨国公司 (N=35)——76%的日本公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例低于5% 3．与外派人员失败有关的费用 （1）直接费用 飞机票；重置费用；工资；培训；与外派人员失败有关的费用； （2）间接费用: 市场占有率的损失；与东道国政府之间的关系出现更多的困难；生产率的损失；外派人员的自尊与自信降低，在同事中的威望下降，工作动力减少，并且将失去很多晋升机会；外派人员的家庭关系也会受到威胁 甄选的标准 跨国经理人的招聘过程 国际人力资源招聘与甄选 * * * * * 国际人力资源招聘与甄选 民族中心法――关键岗位由母国人员担任 优势 缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 劣势 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍） 多中心法――招聘所在国人员管理其当地的子公 司，母国人员在母国总部任职 优点： 消除语言障碍； 免除昂贵的费用； 避免政治风险； 保持子公司管理的持续性 缺点： 子母公司的隔阂；所在国和母国经理的职业生涯问题 全球中心法――整个组织选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别 优势 可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点 缺点： 所在国政府的限制； 陪同的配偶获取工作许可的困难； 费用昂贵； 子公司的抵触 管理内容 人员配置方式 民族中心法 多中心法 地区中心法 全球中心法 标准制定、评估和控制 通过母国的总公司 通过当地子公司管理 在地区的各个国家内协调 全球化统一标准 通讯和协调 从总公司到当地的子公司 子公司之间以及子公司与母公司之间很少 子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多 子公司之间完全由总公司的网络系统联系 员工管理 母国经理 东道国经理 经理可能来自于地区内的某个国家 最佳的人选分配到能发挥最佳效果的地方 高层 管理 中层管理 基层管理 母国 所在国与其他国 东道国 驻外人员失败的原因 美国公司 配偶不能适应 经理不能适应 其他家庭原因 经理的个人或情感成熟度 不能胜任更大的国际责任 日本公司 不能胜任更大的国际责任 适应新环境的可能 个人或情感问题 缺乏技术能力 配偶不能适应 其他因素 ：任职时限；流动意愿；工作环境相关因素 案例：国际派遣带来的挑战 国内有效，国外未必有效 4天的罢工和10％--15%的工资提升是一家韩国纺织公司对牵涉一名在越南工厂里的驻外经理造成的事故所付出的部分代价。一名越南工人与其韩国老板发生冲突，该驻外经理用韩语向该工人吆喝说他在厂里待错了位置，由于雇员没理解她的意思，该工人没反应。韩国驻外经理就用脚踢他并打他（在韩国，当雇员犯大错，雇主骂他们甚至打他们是一种普遍的现象）。然而在越南，这样的行为导致10名工人用同样的方式报复了 甄选标准 ◎专业能力 ◎跨文化的适应能力 ◎家庭因素 ◎国家文化因素 ◎跨国企业因素 ◎语言因素 其他因素：双职工夫妇；跨国公司的女经理 专业能力 跨文化的 适应能力 家庭因素 国家/文化 因素 语言沟通 跨国企业 因素 选择决策 个人因素 环境因素 能否东道国 员工担任吗？ 招聘当地员工， 进行技术、管理培训 是 否 在母国或第三国 招聘外派员工 东道国工作 与当地社会交往 密切如何？ 候选人是否愿意？ 此人可能不合适该职位 强调工作变量，开始