呼叫中心-团队建设.doc

呼叫中心呼叫中心团队建设 1 呼叫中心最老大难的问题 1 从孩子的教育反思呼叫中心的管理 2 班组管理难题之一：战略高层低估基层价值 5 班组管理难题之二：班组层面很难理解企业战略 6 班组管理难题之三：职业化水平较低难以支撑人性化管理 8 班组管理难题之四：指令式管理的若干罪行 9 Career Path为的是谁？ 11 如何点燃员工心中那把火？ 14 谁是最可爱的人 16 呼叫中心管理中解决问题的能力 22 呼叫中心提升执行力的钥匙 25 呼叫中心基层管理者培养的创新实践 27 团队管理中的细节 34 呼叫中心最老大难的问题 | 来源：呼叫中心世界网 | 2009-01-06 11:11:24 呼叫中心最老大难的问题是：座席代表不清楚领导每天在想什么，领导把握不了员工的思想与行为。 我们中心近1800人，其中，直接与客户接触的一线前台占了90%。这部分员工的想法比较简单，只要每天接好电话，运气好一些不被质检抓到，一天就 过去了。呼叫中心的各类KPI指标实际上最终是要依靠各个员工去实现完成的，因此，引导好员工就显得非常重要。与员工最亲密接触的是班组长，班组长作为最 基层的管理者，在呼叫中心起着关键的作用。而在实际工作中，班组长选拨主要是在班组中提拨那些执行力较强，工作自律、自觉，有丰献精神，好学上进的员工。 但忽略了一点，就是班组长对大环境的理解与认知。技能是可以通过几堂培训课提升的，但意识与心态靠培训是远远不够的。 “木桶”理论告诉了我们，影响木桶能装多少水，不是桶里最长的木板，而是最短的木板。这个理论让大家又进入了另一个误区，认为团队管理要关心后进员 工，因此都把精力放在的班组的后30%员工身上。当然，这个方法不是无效，的确团队业绩有了一定的提升。但是，班组的前30%就不爽了，一不爽的是班长不 关心自己，二不爽的是自己辛苦的业绩最终还是用来补桶了。最终会出来这么一幕：前30%退步了。 综上所述，我认为，呼叫中心管理主要要管理好三类人，做好以下三方面的工作，就可以解决这个瓶颈： （1）重视“班长”的培养； 班组是呼叫中心里生产运营的最基本单位，是呼叫中心的“细胞”。而班组长则是这个“细胞”里的核心，既是生产一线的管理人员，也是实现呼叫中心运营 目标的具体执行人和带头人。班组长的能力素质不仅影响着班组绩效，在某种程度上还是影响呼叫中心运营水平的一个重要因素，因为班组长作为呼叫中心最活跃的 骨干，班组绩效的高低直接影响着整个呼叫中心的管理水平，一切运营策略的实施和推进都要依靠班组长来进行，因此如何系统性的来进行班组长素质能力的培养是 提高呼叫中心运营绩效的一个关键重点。班组长的定位非常重要，普通的定位是：“兵头将尾”。作为班组老大为民请愿，同时严格按照领导的要求对下属组员进行 指导，最终完成公司的要求。而另一种定位就是 “教练”：从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。不论哪种定位，都没有对与错，但作为公司的领导者，重视班组长的重要性，一定是最正确的 决策。 （2）加强“骨干员工”的激励； 管理还有一个思路，就是合理利用资源。如果我们把“短板”交给“长板”来管理，即能达到“补桶”的目的，还能够让“长板”得到了认同，并且有用武之 地。过程中，适当的进行辅导，教会他如何制定计划、采取行动、总结分析等的一系列过程，实时跟踪并及时给予帮助，并适时的给予激励，何乐而不为呢？ （3）有效的利用“末位淘汰”机制。 不要怕员工流失。关注流失率主要要关注“培训流失率”与“优秀员工流程率”，普通的流失，对于一个呼叫中心来说，是正常的，也是需要的。适当的时 间，进行末位淘汰，对于全员来说，是一种有效的刺激。但何种人才是“末位”，这个定位也非常重要。大部分企业按业绩定位，这是可以理解的。但呼叫中心服务 的是客户，员工的心态直接影客户感知，因此除了业绩外，比较喜欢传播负面情绪的员工也应该列入淘汰范畴。 从孩子的教育反思呼叫中心的管理 作者：杨红兵 | 来源：客户世界 | 2009-01-11 11:46:02 我过去写过一篇类似的文章，随着孩子的长大，我越来越觉得管理孩子与管理呼叫中心有许多相似之处。 第一、做好角色转换。 从一个熟悉的环境到一个陌生的环境，人是具有天生的恐惧感的。我家宝贝开始非常不愿意去幼儿园，问她原因，她说:“幼儿园没有咱们家的人，我谁都不 认识”。作为家长，我们一般会想当然的认为，上幼儿园不就是去玩么，那里有玩具有小朋友，还有什么不高兴的呢，其实，事情不是这样。我曾经问过我女儿，你 觉得在幼儿园高兴吗？她说，只有上午在外面大型玩具区玩时高兴。我问她为什么不高兴，她说（她自小思维就很清楚，说话很有条例）：第一，吃饭慢；第二，不 愿意喝水（因为幼儿园都是喝的热水，她喜欢和凉一些的水）；第三，睡午觉（她不喜欢睡午觉）；第