项目经理人项目考核表格.docVIP

非量化业务指标（5） 工程总体质量 2 政府相关部门验收合格 总公司组织检查，按四档（0.5，1，1.5，2），酌情打分； 施工是否完全达到设计要求 1 施工达到设计要求 未达到设计要求的项目，每处扣0.05分；可能留下隐患（法律纠纷）的项目扣0.5/项 除质量外，其他方面（法律）有无后遗症的可能 2 无任何后遗症 在法律方面（财务、税收、合同等）可能留下后遗症要最终由华庭股份承担的项目，每处扣0.5分 优秀 标准分×1 良好 标准分×0.8 合格 标准分×0.6 较差 标准分×0.4 很差 标准分×0.2 能力 4 能够独立带领子公司开展工作 （总部的配合除外） 1 能够独立带领子公司，出色完成任务 能够独立带领子公司完成工作，但有些方面需要总部出面协调 基本能够与总部互相配合完成工作，对总部有一定的依赖 独立性较差，离开总部协助很难完成工作 对总部严重依赖，给总部领导造成很大负担 内部沟通、组织、领导能力 1 领导协调能力很强，公司内部团结，工作高效 比较有领导协调能力， 能力一般，单公司基本可以正常运作 组织协调能力较差，公司整体工作无序，有较大矛盾 组织协调能力很差，经常需总公司出面协调 外部公关能力 2 外部公关能力很强，能够使项目顺利进行，并通过公关能力为公司带来较大利益 外部公关能力较，能够使项目顺利进行 具备基本的公关能力，外部环境对项目造成的负面影响不大，需要总公司出面的时候不多 外部公关能力较差，外部环境变化及矛盾不能及时妥善解决，造成一定的损失 外部公关能力很差，造成很大的损失 其他 3 责任感 1 对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。 责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责 比较有责任心，基本能够完成任务， 有时有责任心，但多数情况下缺乏责任心 消极被动，极不负责任 顾全大局 1 优秀 良好 合格 较差 很差 廉洁奉公 1 优秀 良好 合格 较差 很差 加分项目 重要奖项（视情节，最多5分） 地区级奖项每项加0.5；省级每项加1；全国级每项加2；最高加5 重大扣分项目 恶性事故，严重影响公司资质及品牌 最 高扣5分 整个经营过程中，有严重影响华庭品牌形象的过失或行为；以及严重损害华庭内部安定团结的言行，每项扣2分，最高扣减不超过6分； 其他重大恶性事件（包括总经理不知情的情况下项目组其他成员的营私舞弊行为） 最 高扣 10分 恶性事故或行为，受到政府或公安、司法机关追究的，每出现一次总分扣5分（对公司经营结果处于善意的行为，收到追究的，事后可说明情况，总公司酌情减免处罚） 否决项目 项目经理任内出现贪污、收受贿赂/回扣、私自挪用/隐匿公司资金、恶意增加费用支出等情况； 扣 分无 上限 注：以上问题，无论是项目经理亲自作为或只是他人作为，都视同项目经理作为 总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关司法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预知的奖金（总公司亦可选择扣分，视情节轻重，总部自行决定扣分幅度） 1）项目经理人项目考核表格（项目完全结束后进行） 考核要项 考核指标 权重% 标准 评分标准 得分 量化财务面指标70 销售收入（资金回笼指标——年度、季度） 24 65000万 每超额2000万加0.5分，总分最高不超过28分；每少2000万扣0.5分，最低20分 利润指标（税后，税前1亿） 13 6500万（扣除总部资金10%的年息后的金额） 每超额100万加0.1分，总分最高不超过15分；每减少100万扣0.1分，最少10分； 全部还清总部投资时间（还清后不再利用总部资金） 5 2005年12月31日 每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后一个月扣0.5分，扣完为止 上缴利润时间 5 每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后一个月扣0.5分，扣完为止； 管理费用 2 530万 每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止； 不可预计费用 2 1000万 每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止； 销售成本 2 1100万 每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止； 工程施工费用 17 34000万以内 量化非财务指标18 7 8 事故控制 3 无重大质量、技术、伤亡等事故 4）2007年度考核表格 考核 项目 考核时间 考核细项 分值 评分标准 实际得分 销售 收入28 年月日 累计实现销售收入（到位资金）53000万； 10 每超额300万加0.1分，总分最高不超过