销售团队建设与管理，打造销售鹰之队_人力资源管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 5.3 如何对待业绩不佳的销售人员？ 深入了解不达标的原因——指标过高？不认同？怀有情绪？不可抗的家庭因素？ 委派新的有挑战的任务 适当的工作轮换 暂时去培训新业务人员 将其象新销售人员一样对待——就近监督/设定动作和次数/询问报表上内容/重要拜访…… 慎用威胁和最后通牒 如果严重得无法解决或接受时，果断放弃 改造现有销售团队 高生产率的销售人员 管理其关键动机 指明正确的方向 缺乏销售动力或销售所需的特性 置于公司中更合适的位置 中间水平的销售人员 针对性的培训和监督管理 就其弱点做特定的改进 赏识管理 5.4 顺利解雇销售人员的方法 什么情况下需要销售解聘？ 长期个人业绩不佳 个人严重违反公司规定 ( 吃佣/ 过激承诺/ 把持客户信息) 解雇之前，要先给予几次警告，并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作 解雇后续工作的跟进 客户方面 市场方面 销售团队内部 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育，认识 淘汰的必要性及重要性 淘汰处理注意的几个原则 5.5 使销售人员与公司共同成长 导入期 企业人 旗帜 责任心： 使刚刚开始职业生涯的新销售员工首先成为合格的企业人，认同公司文化 公司的愿景 核心价值观—— 使销售人员与公司共同成长 导入期 成长期 企业人 专业人 旗帜 加油站 上进心： 使销售员工通过不断实践和学习，成为专业人才 与其他企业的交流与合作 从销售专业到销售管理的全方位培训 不同的职务发展序列 销售经理对员工职业生涯的规划 制造一个学习型组织的氛围 关键业绩指标的评价 使销售人员与公司共同成长 导入期 成长期 贡献期 企业人 专业人 事业人 旗帜 加油站 舞台 事业心： 个人追求与企业追求的高度统一 企业为你而骄傲 施展销售员工才华的舞台 个体与企业的共同成长 成为优秀销售经理的十个建议 以身作则 树立高标准，决不降低要求 懂得如何提出难题 善于沟通 知道如何倾听客户和员工的意见 乐观向上 擅于授权、管理而不是进行干预 提高员工责任心，停止行使滋生的控制权 善于发现别人的才能 是团队的建立者、辅导者、促进者和领导者 高效销售鹰之队—PERFORM P—目标和价值观 E—赋能授权 R—沟通和关系 F—灵活 O—最佳的生产力 R—肯定与表扬 M—士气 祝你成功！ The Best Way Forward 携手共进 创造未来 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第三阶段 稳定期(Forming) 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验 领导风格—指导型 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少 第四阶段 高产期(Performing) 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理 如何带领高产期团队 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 领导风格—授权型 行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少 第五阶段 调整期(Dorming) 高效的工作方法 所有冲突均得到解决 团队成员志同道合、信任与友谊 存在危险：自满、优越感、群体思维 团队解散、团队休整、团队整顿 3.1 销售人员招聘的困惑和挑战 更具知识化和个性化 可选择的范围更大 人际能力在下降 面试技巧在上升(反面试) “热情式”的招聘 求职的心理是什么？—以“怀疑”为开始 心态 学习的主动性 对个人价值的考虑 走不出的销售怪圈 高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作 无效的招聘标准 年龄 经验 教育 “谁都可以”的招聘方式 潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？ 3.2 销售招聘中的分工 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证