西门子医疗上海公司产品研发策略改进.docVIP

西门子医疗上海公司产品研发策略改进 第二章公司研发现状及问题分析 2.1公司概况 本文研究的对象西门子医疗器械上海有限公司是西门子医疗事业部的在华子公司，成立于 1992年9月，成立之初由上海医疗器械厂、中国医疗器械工业总公司和西门子公司共同出资， 总投资为1300万美元，是西门子公司在中国投资的第一家医疗器械生产企业，属于上海市的高 新技术企业，是西门子公司在德国之外唯一的CT生产厂家。公司最初以合资形式，产品单一， 仅有CT一种产品，现在其已成为西门子医疗投资的外商独资企业，并跻身于西门子医疗的重要 组成部分，日益成为西门子医疗除本土以外最大的生产基地,并初步培育起本土研发的能力。目 前公司员工达到300多人，并在不断增长，从事产品研发，生产，采购，物流，客户关系管理等 各环节的工作。业务发展到计算机断层扫描系统（CT），医用X射线设备和医用数字化彩色超声 设备以及其他医疗器械电气，电子和机械部件的制造、开发、安装和服务。其中，X射线设备包 括小型可移动式X射线诊断机，普通X射线摄影装置，X射线血管造影机和X射线遥控数字透视 系统. 其母公司西门子医疗系统集团（MED）是全球医疗领域最大的设备和解决方案供应商之一。 全球员工大约为31，000名，在全世界120多个国家设有分支机构，生产工厂则分布于8个国家， 共有12个事业部和子公司。MED以其创新的医疗科技、高质量的服务和完善的解决方案著称。 集团始终倡导为客户提供创新的医疗科技、医疗信息系统，管理咨询和支持服务。2006财年（截 至9月30日），MED公布的销售额达到76亿欧元，订单额为84亿欧元，集团盈利高达10亿欧 元。2006年年中，公司以42亿欧元收购了拜耳公司医药保健集团诊断部，成为目前医疗器械领 域拥有最丰富的体内诊断，体外诊断产品线的跨国公司。 4 2.2公司研发现状 公司研发部门有研发人员58人，本科以上32人，硕士以上26人。其中机械工程师22人， 电器工程师24人，软件工程师7人和测试工程师5人，并且有风险分析工程师一人，负责产品 研发风险管理和控制，修改控制工程师一人，负责产品设计变更管理和控制。目前公司研发部门 员工教育背景和学历普遍较高，其中近一半为研究生，但平均年龄偏年轻，工程技术经验不够丰 富。 研发中心功能定位。由于各研发中心是相互独立运营的，在以前的研发活动中经常会出现设 立在上海的子公司和母公司的研发中心产品市场定位重叠，各研发部门重复研发，研发出来的产 品不符合市场的要求，销售不好的现象。 产品策略。目前上海公司里还没有专人明确地负责产品战略，产品战略的制定没有一个正式 的过程，往往成为年度汇报过程中的一项表面工作。研发中心成立初期，项目较少，公司产品开 发各自为政，没有明确的研发规划和产品策略还能够应付，但目前随着公司在中国市场快速发展， 新项目越来越多，这种局面已经难以为继。 公司迫于产品上市时间和业绩的压力，把目光都集中在几个单项产品的开发，对形成产品平 台重视不够，产品开发周期长。 产品研发设计控制流程是从西门子医疗母公司质量体系中引入，产品研发流程非常复杂。本 地产品开发情况与德国不同，照搬母公司的流程使得研发人员感到流程僵硬繁琐，产品开发周期 长，上市时间常常延迟。产品的设计可靠性不高，产品在从研发部门转移到生产部门后，依然常常问题百出，研发人 员忙于充当救火队员。 2.3存在问题及分析 研发功能定位问题。公司成立之处，经营活动主要以生产制造为主，后来成立研发中心，虽 然已形成一定规模，但研发中心成立时间仅有三年多时间，正处在一个快速成长期。上海研发中 心和母公司研发中心独立运营，两者功能定位不清，分工不明确，导致重复开发，定位重叠的问 题。 产品策略。由于没有产品策略的规划，公司还没有形成完善有效的机制来评估与过滤产品战 略机遇，从而常常浪费有限的资源去开发平庸的产品。有时因为眼光的不够长远，看不到潜在的 顾客价值和市场趋势，所以形成过时的战略，不能随需应变。产品战略内部驱动，而非顾客驱动， 研发人员有时为技术而技术，没建立在基于顾客需求的产品开发。 公司有很多项目在进行，但由于缺乏明确和前瞻性的研发规划和产品开发战略，有相当多的 项目产品根本没有上市的机会，要么无限期延迟，要么中途被取消，研发是需要巨大的人力财力 的投入的，这些流产的项目造成严重的研发资源的浪费。 产品开发过程管理。研发中心成立时间短，尚未建立起一套系统的完善的研发流程作为产品 开发的强有力的支撑。例如每个开发阶段的可交付成果定义不明确，中间结果是否已经完成，完 成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。开发计划没有指定里程碑或检查点， 也没有规定设计评审期。 创意获得。目前新产品的创意主要有两个途径。一是来源于市场部门根据医护人员的反馈和