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“组织能力”不仅是人力资源部的事“拧毛巾”:精细化渠道精耕的成功实践“绩效管理”如何取到“真经”? “好记星”带来了“好记性”吗? “白纸与黑点”:看不见的机会和优势 中粮借白水杜康开刀中国白酒市场? 颜如玉手机:品牌认同感的错位 谁在误导中国企业?中国需要什么样的管理思想? 组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括。BR　　BR　　CEO总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。BR　　BR　　人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱（员工能力、员工思维和员工治理），最后再设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。BR　　BR　　直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的ahref=http:CorporateLearning.aspx培训a、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。BR　　BR　　本文摘自机械工业出版社出版的《组织能力的“杨三角”》FONT=仿宋_GB2312很多企业总是会出现这样的矛盾:老板每年都会给营销中心增加销售目标，而营销总监，总会以种种理由告诉老板，市场已经饱和，很难有增长的空间，市场果真是这样吗?我一直认为，没有饱和的市场，只有没有做深做透的市场!因为市场营销就像我们拧毛巾，一个10岁的孩子尽管使尽了全部力气，但毛巾依然湿漉漉的，而如果是壮年人，只要稍微用一下力，毛巾里的水便轻松的挤了出来。在如今几乎每个行业的竞争都激烈到残酷的情况下，渠道的精细化耕作是一个大势所趋，因为渠道的精耕，可以使区域市场的每一寸土地，每一个终端发，都能挥出最大的效益来！BRFONT　　STRONG问题BRSTRONG　　第一次见到陈总的时候，我就发现这个40出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍不拔、不愿服输的性格，这不仅仅是了解到他丰盛公司的发家史，更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。BR　　丰盛公司是一家创建才5年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。BR　　五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。BR　　在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了300万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。BR　　随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品，但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的，所以直到今天，全国市场的总销售额也不足2000万元。BR　　另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足20个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。BR