坚持品质的故事-德国美诺.docVIP

堅持品質的故事-德國美諾 是什麼樣公司賣出的一台洗衣機市價可以高達新台幣十六萬元，是市面一般產品的十倍？連蘋果電腦的創辦人賈伯斯（Steve Jobs）、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）都是它的愛用者；LVMH集團總裁阿諾（Bernard Arnault）甚至斥資三百萬元購入全套它的家電，來匹配自己的頂級遊艇。 答案是德國家電製造商美諾（Miele），也是德國人眼中「家電業的賓士」。只要聽到這牌子，德國人一定會告訴你：「他們的東西不會壞。」 一早，《商業周刊》採訪團隊從柏林搭乘火車約三小時，來到德國西北部小鎮固特斯洛（Gütersloh），這裡是美諾的企業總部。我們參觀洗衣機精密的製造過程：從滾筒到四邊連接的懸吊彈簧，全都是厚鋼製，連用盡全力想要稍微扳動都不可能。這裡的零件自製率高達七五％，每一個製造細節，都有工人在旁邊做詳細的品管檢查，包括有工人手動用完好的白色絲襪，擦抹每個滾筒內部，測試是否會勾紗，因為他們相信手動的觸感非機器能取代。 單價高貴！金融海嘯期間，營收反創新高 創立於一八九九年的美諾，幾乎不受金融海嘯的影響。在海嘯最嚴重的二○○八到二○○九會計年度，營收只比前一年微幅衰退○．三五％。到了二○○九到二○一○年會計年度，營收更逆勢成長，創下史上最高紀錄，達到二十八億三千萬歐元（約合新台幣一千一百八十億元）。 如此「高貴」的單價，竟然不受海嘯影響？關鍵是，他們不追求最大獲利，而是把堅持品質，永遠要做到最好放在第一位。美諾總裁藍赫．辛肯（Reinhard Zinkann）對我們強調，當公司一百多年前成立的時候，方圓六十公里內，有四十家公司在做一樣的產品。美諾要生存下去，靠的只有品質勝出。 「我們想要做品質、科技的領導者，得投資在完全新的科技上。我們會投資非常久，直到這個產品能打平、開始賺錢，」辛肯強調。 請注意，「非常久」，是德式效率很重要的關鍵字，他們認為：一開始就要做對，一做對就要做百年，因此，非常久，並不代表沒效率，而代表著，把源頭做對的長期思維，短期雖不見得獲利，但卻能長遠獲利。相反的，即便短期好，但若源頭沒做對，長期勢必不具優勢。 賺夠就好！ 拒絕賣掉公司未來，堅持不上市 最重要的例子是美諾洗碗機的發展過程：一九二九年，美諾推出歐洲第一台洗碗機。當時一台洗碗機價格是一戶人家三年的收入，推出沒多久，就遇上美國經濟大蕭條，洗碗機的銷路很差，但是美諾仍堅持洗碗機的研發，並未停止。 戰後一九六○年，美諾再推出歐洲第一批電動洗碗機，銷路仍差，這款洗碗機總共只製造了不到一萬台（比較一九五六到一九六○年間，美諾平均每年銷售六十二萬五千台電動洗衣機），但美諾仍堅持把洗碗機視為有潛力的產品，繼續研發跟製造，直到一九六○年代中期才大賣。 之所以賠錢都要做，是因為美諾有一種「賺夠就好」的思維。辛肯一開始接受採訪，就向我們強調了一個德文字，「ertragsausk?mmlich」，意思是「賺夠就好」，也就是說，他們追求的，不是賺最多的錢，而是做出最好的品質。從這個想法出發，美諾堅持絕不上市，保持獨立。 「我為什麼要賣掉我的未來……，我得到了什麼？每季都得向股票市場回報，這完全會改變公司管理階層的想法和哲學。如果你的想法是關注在季，那麼每季你都得想出新的故事。我不會這麼做。因為我們的長處是思考長期方向，」辛肯強調。 美諾是由卡爾．美諾（Carl Miele）和藍赫．辛肯（現任總裁的曾祖父）創立，美諾家族持股五一％、辛肯家族持股四九％。即使經過了一百一十二年，這間公司仍由兩個家族第四代的兒子共同經營，兩人都擔任總裁職位。 家族企業要富過四代何其困難，何況由兩個家族共治？為減少任何紛爭的可能，兩個家族展現的是德國式的效率：從合理設計的制度著手。舉例來說，董事會所有主要決定，都要六○％到七○％股東同意。因兩個家族沒有任何一方可單獨取得這樣的數目，「這意味著，沒有一家能夠繞過另一個家庭。」 另一方面，即使是兩個家族的任何成員想要進入公司，都要符合四項條件：大學主修商業或工程相關科系、畢業平均成績八十分以上、至少精通一種外語且曾有其他至少一家公司任職經驗。即使符合條件，仍要經過兩家族所共同遴選的兩個獨立人力資源公司的嚴格審查通過，送董事會討論後，才可以進入公司從基層做起。 如此一來，美諾即使在兩個家族共治下，仍能保持公司的穩定。並且兩個家族長期以來，也都對「賺夠就好」有共識，從上一代總裁開始，即使公司是自家的，仍決定每年至少五○％的稅後淨利要回撥給公司、剩下的五○％才可以發放給股東，這個比率是遠低於台灣傳統產業的七七．六％。 「股東不會得到那麼多錢，這些都要重新投資到公司裡……，對長期經營且強大的家族企業來說……，其成長的速度不可能超過淨值成長的速度，」辛肯強調。 也因為「賺夠就好」的思維，美諾雖然有七千多位員工在固特斯洛這個小