第八讲 设计并管理公司创新体系.docVIP

第3章 技术战略实施：形成公司创新能力 3.1 设计并管理公司的创新体系 在第2章，我们讨论了公司技术战略的设计和演化问题。我们将技术胜任力和技术能力看作是技术战略的基础。在由内生的选择力量构成的矩阵背景下，我们检验了技术战略的演化问题。我们认为，由内生的选择力量形成了公司内部的、产业内部的、以及更广范围的多产业或一个产业内的主要环节的创新过程。第3章，我们将从稍稍不同的角度，检验公司的创新活动是如何反映它的技术战略的，检验公司技术战略的制定是如何服务于它的创新能力的进一步发展的。 技术战略的制定是通过一系列关键任务的执行来完成的（见第四章的“制定与实施发展战略”），它用于增强公司现有的技术能力，并创造公司新的技术能力。这个关键技术任务系列的开端是技术获取。为了领先于竞争者，高技术公司必须不断地获取技术。在很多公司通过许可证协议、与其它企业的合作RD、战略联盟、合资公司、以及并购等途径获取他们所需的某些技术时，高科技公司必须通过投资于RD来从内部获取其所需的绝大部分新技术。这个关键技术任务系列的末端是技术支持和现场服务。例如，销售技术设备的公司就需要具有设备的售后服务能力以及训练用户以使其不断更新产品应用知识的能力。在技术获取和技术支持之间，是与企业创新所面临的主要挑战有关的关键任务：新产品开发和新业务的发展。 成熟企业的创新挑战 新产品开发和新业务的发展 对业务和组织结构成熟企业来说，它在创新方面所面临的主要挑战来自于战略制定的演化过程模型。这个模型将引致的战略过程和自发的战略过程进行了区别，图表3-1重示了这个模型。 图表3-1 成熟企业战略制定过程的演化框架 引致的战略活动是根据公司的总体战略而进行的，并且与其日常外部环境有关。公司的总体战略反映了最高管理层关于公司过去和目前成功基础的信念。这些信念决定了公司如何看待其独特的（核心）能力，也决定了公司可以成功进行竞争的产品市场领域。在小公司，企业总体战略和企业的战略活动通常是紧密相连的，而在大公司，就要求企业能创造一个结构环境以保证战略和战略行动的有效链接。结构环境用于选择与公司战略相一致的战略启动方式，并且用于提升作为公司战略基础的组织学习行为。结构环境包括管理方面的机制（例如，资源配制规则）和文化方面的机制（例如，所期望的行为规则）。 自发的战略活动不在公司目前的总体战略视野之内，面向新的环境空间。成功的自发战略行动可通过战略环境的确定过程来改进公司的战略概念。这会促使公司的中层经理去制定如何成为内企业家的战略，并且作为组织倡导者以使公司的顶级管理者支持其成为内企业家的行动。自发的战略过程为公司高级经理和顶级管理者对战略的认识能力所引导，而不是由战略计划所引导。 在引致的战略行动过程中利用创新机会 典型地，与引致的战略行动过程相关的技术创新是渐进性创新和构架式创新。这些创新部分来源于公司的RD投资。渐进性创新和构架式创新不一定是小的创新，例如，对波音公司来说，为下一代飞机研制新型机舱是一种渐进性创新（或许，部分上是构架式创新），因为这种创新在公司的总体战略背景下能被很好地理解，但这样一个创新项目却需要几十亿美元的投入。当产品在其基本技术的生命周期中达到成熟阶段时，引致过程中的创新也可能从“易变的”状态转变为“明确的”状态（相对于产品创新，工艺创新的重要性日益增加）。适应这种转变所引起的竞争基础变化通常会成为一个困难的管理问题。从中短期看，管理渐进性创新和构架式创新是成熟企业面临的一个最为显著的挑战。为适应这种挑战，企业必须发展强大的产品和工艺开发能力。 在自发的战略行动过程中利用创新机会 典型地，与自发战略行动过程相关的技术创新是突破性创新。从某种程度上说，这种创新机会是出乎意料地或者偶然地来自于公司的RD投资，特别是公司的研究活动。突破性创新不一定是大的创新，至少在开始时不一定是。例如，电子燃油喷射装置是由Bendix公司的一个工程师发明的；然而现在，电子燃油喷射装置在汽车燃料供应业中的营业额已超过了100万美元。同样地， Steve Jobs和Steve Wozniak在一个车库中研制出了个人计算机，在1995年，个人计算机产业的总营业额已超过1 000亿美元。 自发过程带来的创新挑战对一个公司的长期生存和发展是非常重要的，其关键原因在于，当一个公司成长壮大时，其在主流业务流域内以追求机遇为基础的保持增长率的能力会逐渐减弱。迟早，像苹果公司和IBM公司等一样的公司，必须在业务领域的边缘地带（或与现有业务完全不相关的领域）发现和利用增长机会。系统研究显示，这种多样化是困难的，也是有风险的。所以，毫不奇怪的是，很多学者主张，公司应该保持其“经营主线”，并且“做好现有的业务”。对于那些在其引致战略过程中还没有充分利用其主流业务中的额外机会的公司