4《管理学》之组织.docVIP

第四单元 组 织 一、组织基础 1-1 组织的基本特征 1-2部门划分 (1)职能制组织 (2)事业部制 (3)矩阵式组织 (4)团队式 (5)虚拟组织 1-1 组织(organizing)的基本特征 1.组织两层含义： 一是为了达到某种共同利益或目标的群体，是个名词。例：企业、军队、学校、政党等； 二是对为了实现某种目标或任务对人力资源进行有效配置的过程，动词。资源的有序化 组织是为了达到某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。目标、分工合作、层级、权力、责任。 2.组织结构可定义为： 1)分配给个人和部门的一系列的正式任务； 2)正式的报告关系，包括权力链、决策责任、管理层次和管理跨度； 3)制度设计，保证员工进行有效的跨部门合作。 3.工作专业化。对员工进行专业化分工会使工作更有效率。分工是人类进步的基本源泉；异化。 4.命令链是连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链。 （1）权力与责任 权力是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式合法的权力。 责任是员工履行被指定完成的任务。 组织结构所要解决的是权力、责任与利益关系是否匹配的问题。 等边分配法则 （2）直线职权 与参谋职权 直线权力 是指管理者有正式的权力来指导和控制直线下属。 参谋权力 是提供咨询和建议的权力。 直线部门完成的任务反映组织的主要目标。职能部门提供特殊技能来支持直线部门。二者之间是建议的关系。 5.管理幅度 是指有效指挥下属的人数，又称管理跨度。研究表明7名下属； 影响管理幅度的因素有： 1) 、下属的工作稳定且常规性。 2) 下属工作同质性。 3) 下属地理位置。 4) 下属受过培训。 5) 确定的任务活动规则和流程。6) 支持系统和人员的可获得性。 集权与分权 集权意味着决策权集中于组织的上层，分权则意味着决策权趋于组织的下层。近年来组织呈现分权趋势。影响因素有： 1、环境中存在着较大变化和不确定性时一般实行分权。 2、集权与分权的程度应与公司战略相适应。 3、在发生危机或公司面临失败的危险时，采用集权方式。 转圈现象：企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的也有横向的。 部门内部，为师为长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能累死三军”的古例和覆辙，这是纵向转圈。 部门之间沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈文件绕圈腿脚溜圈，这是横向转圈。 团队领袖如何避免？ 多转无形之圈，才能少转有形之圈； 大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈； 制度之圈形罗密布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。 (1)直线职能制 职能结构 指以相似的技能、技术和资源应用为基础，将各种人员组合成部门。 直线职能制优缺点 不良的跨部门的沟通 对环境变化的反应迟钝、阻碍创新 决策集中于高层，造成延迟 特定问题的负责人不清晰 员工对组织目标理解有限 对员工的一般管理培训有限 (2)事业部制 事业部式组织 按照共同的产品、程序和地理位置将部门组成独立的、自我负责的事业部门，部门化的基础是不同的技能。利润中心 (3) 矩阵式组织 水平矩阵职能式是由职能系统和专业分工系统的命令链在同一部门彼此相互补充。 管理学家斯蒂芬.户.罗宾斯认为，矩阵隐藏得权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来陪植了权力斗争的种子。 因为职能经理和项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采取矩阵结构，要求管理者妥善权衡这些弊和利。 (4)团队式 团队式组织为完成特定任务和实现主要部门间的合作，设立了一系列团队。从总经理办公室到工厂车间都可以团队的形式存在。 二、组织结构设计与战略目标的实现 2-1 水平组织 2-2 传统组织与学习型组织 2-3 影响组织结构的权变因素 2-1 水平组织 水平组织 是以工作流程而不是以部门职能为基础的扁平组织结构。 为什么会出现水平组织？ 传统的组织结构适合于单一重复的例行常规任务，而知识经济社会的日新月异变化和竞争压力，迫使企业要不断创新，创新活动所产生的任务和项目都具有一次性、独特性、开放性及团队合作，原有的垂直职能型组织结构无法适应这种变化，组织结构必须随之发生改变。 组织结构演变的原因是什么？ 当出现新的业务时，组织可有两种方式应变： 一是增设新的部门和职能 ； 二是联合相关部门共同对付 ，但是，正式命令链和监督作用会大大削弱，如何协调和沟通成为关键！ 于是，在传统的直线组织结构中出现了一些革新：任务组项目经理和团队 应运而生，更