SF分拨中心swot分析.docVIP

前言 5 第一章 SWOT分析及战略选择 8 1.1 SWOT分析 8 1.1.1优势分析 8 1.1.2劣势分析 9 1.1.3机会分析 9 1.1.4威胁分析 10 1.2 SWOT战略 11 1.2.1分拨中心的发展战略定位 11 1.2.2分拨中心战略目标 11 1.2.3分拨中心发展战略 12 1.2.4分拨中心战略选择 13 前言 SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。公司竞争领先期：厚积薄发 迎接挑战 截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。 为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年SF采购了大量的自有干线营运车辆 SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用架全货机。另有SF投资的自有全货运航空公司——SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。SF成为了中国土地上第一家真正意义上的快递航空公司。 在北京、上海、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。 1.1 SWOT分析 SWOT 矩阵分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。利用SWOT 矩阵，对内外部环境所存在的机会——威胁和优势——劣势进行战略匹配，可以形成SO、WO、ST、WT 四种不同类型的战略， 即企业未来可行的备选战略方案。企业应根据自己的具体情况来选择适合自己的战略方案。 下面对SF分拨中心进行SWOT综合分析。 1.1.1优势分析 企业实力：SF集团一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、员工7万2千多人在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。 基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。 信息技术：SF先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图0-7所示。通过4万余名收派人员配备手持终端、为4千余台车辆配备GPS系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006年到2008年期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达5.5亿元。 图0-7 SF公司信息流程示意图 (4)品牌效应：积极 迅速扩展和进步的业务；创新 持续创新和完善的服务；务实 保持稳健中提升的作风；活力 营造迅捷和亲切的体验。SF始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民。SF遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收。07至08年，SF全网络共缴税金4.43亿元人民币。1.1.2劣势分析 分拨中心的基础设施：首先，SF目前有一大部分分拣场是短期租赁的，这给大规模设备引进带来阻碍。其次，分拨中心有十几条可移动伸缩式皮带机，主流水线的半自动分拣系统。没有应用全自动系统，则需要人工分拣快件，人工分拣问题很多：1、效率不高，员工再眼明手快也比不上自动识别系统，会受到如疲劳、注意力无法长时间集中等众多生理条件的限制。2、差错率高，漏捡或错捡时有发生。3、信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。 设备提升成本：最理想的识别手段是RFID，但如果每个包裹上贴一枚RFID标签，按照09年SF3.5亿票的量计算，光一次性RFID标签消耗的费用一年就达2个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。 (4)外部影响：深圳东道速递有限公司(简称DDS)于2009年底在长三角地区发起的第三轮“华东战役”再次遭遇失败，因快速扩张导致资金链断裂、进一步导致了公司业务的大溃退1.1.