管理信息的系统第7章管理信息系统的管理.pptVIP

* * 等待时间，如酿酒、制酸奶等 * * * /fogcity/blog/item/94d8bb0acbb70d3ab1351daa.html 进度控制的四个步骤 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 确定应采取的纠正措施 修改计划，将纠正琐事列入计划 重新计算进度，估计纠正措施的效果 * * a.如果仅考虑正常工期估计 　　则路径A-B的工期是16，成本是130000；路径C-D的工期是18，成本是70000。因此关键路径是路径C-D，项目总工期为18，总成本是200000。 　　b.如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 　　则路径A-B的工期是11，成本是172000；路径C-D的工期是15，成本是87000。因此关键路径是路径C-D，项目总工期为15，总成本是259000。 　　c.用工期—成本平衡法压缩那些使总成本增加（斜率）最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 　　第一次压缩，由于关键路径的工期决定着项目的总工期，所以取路径C-D进行优化。计算得KA=6000，KB=10000，KC=5000，KD=6000。为了将项目的工期从18周减至17周，针对关键路径C-D。确定关键路径上哪项活动能以最低的“斜率”（成本被加速），可以看出KC=5000最小，因此将活动C的工期压缩1周。得出项目周期17周，总成本为205000。 　　第二次压缩，为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A-B为16周，C-D为17周，因此关键路径仍是C-D，它必须再次被减少。这时，虽然活动C比活动D的“斜率”（每周加速成本）低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程。将活动D的工期压缩1周，项目工期为16周，总成本为211000。 　　第三次压缩，再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。路径A-B压缩活动A，路径C-D压缩活动D，项目周期15周，总成本223000。 　　第四次压缩，从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。路径C-D，均已达到它们的应急时间。加速路径A-B的进程会毫无意义。停止优化过程。 * 项目跟踪可以用不同的方式来完成 定期进行项目状态会议，由各组成员报告项目的进展情况 评价所有在软件过程中进行的评审结果 确定正式的项目里程碑是否已经在进度安排的时间内完成 比较项目表中被列出的各个项目任务的实际开始日期与计划开始日期 与实践者举行非正式会议，以得到他们对项目进展时间和问题层的客观评价 使用获得值的分析，定量的评价进展 * 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。 成本估算方法 专家估算法 类推估算法 COCOMO模型 SLIM模型 成本计划的变更控制 预算分摊:预算累计量就是从项目启动到报告期之间所有预算成本的求和 实际成本累计:实际成本累计就是从项目启动到报告期之间所有实际发生成本的累加 盈余累计 * 项目质量是开发过程中所使用的各种开发技术和验证方法的最终体现 对系统开发全过程进行质量控制与检查的方法包括严: 格挑选项目组成员; 加强培训; 正确选择系统开发策略与方法; 建立质量控制点; 建立严格的文档管理制度; 建立集体评议制度 * 组织计划的编制 组织计划的编制就是确定和分配项目中的角色、职责和回报关系 在进行组织计划编制时，需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如组织界面、技术界面、人际关系界面等 * 团队的建设 团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理，以及采用的专门的、重要的个别措施 绩效考核与激励是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力，以及对某种工作职位的适应程度 集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队的运作能力 培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的（如教室培训、利用计算机培训）或非正式的（如其他队伍成员的反馈） * 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。 文档管理 文档的作用 用户与系统分析人员进行沟通 系统开发人员与项目管理人员在项目开发期的沟通 前期开发人员与后期开发人员的沟通 测试人员与开发人员的沟通 开发人员与系统维护人员的沟通 用户与维护人员在系统运行维护期间的沟通 信息系统工程监理 是指监理职能在信息系统工程业务过程上的实施，即在信息系统工程业务过程上进行的监理活动 人员的配置与职责 人