战略性人力资源实践思考.docVIP

战略性人力资源的实践思考 多数发展中的企业重经营轻管理，其人力资源管理处于粗放的“原生态”，通常表现为： 1、组织结构的缺陷，具体表现为岗位角色感不强、责任不到位； 2、团队凝聚力薄弱，具体表现为员工归属感不强，敬业度不足； 3、团队素质能力整体不足，不能满足高度竞争的市场和多变的外部环境。 以上三点对于绝大部分企业来说，尤其是快速发展的民营企业属普遍问题。很多企业往往在业绩滑坡时才会寻找人力资源方面的问题，好的经营业绩容易让人醉心于自己的成功模式，而忽视了人力资源的基础建设。长期以来，多数民营企业不明确人力资源管理的价值，更不重视人力资源管理的专业素质训练。由于人力资源管理看起来没有明显的专业技术性，企业安排人力资源管理岗位往往不在乎专业素养，网上曾见到这样的一句笑话：“什么都不想做、什么都不愿做、什么都不会做的人只好去做人力资源。” 笔者作为一个人力资源管理的思考者和实践者，一直希望系统地表达人力资源管理的价值。首先，让我们面对以下三个问题： 第一、人力资源管理的价值是什么？ 第二、人力资源管理价值如何实现？ 第三、有价值的人力资源管理日常工作如何开展？ 回答以上三个问题我们不得不正视“战略性人力资源”的课题。战略性人力资源是相对于传统的人力资源而言，其特点是： 1、是价值管理而不是事务管理； 2、在决策支持方面是主动牵引而非被动的满足和顺从； 3、战略性人力资源的目的是构建实施战略的组织能力。需要特别强调的是，战略性人力资源管理系统本身就表现为一个价值链，如下图： 下面我们对关于人力资源建设的三个问题逐个展开： 第一、人力资源管理价值：提供实施企业战略的组织能力 企业成功=战略 X 组织能力，这里的“战略”指企业的经营战略，体现企业决策层的眼光和思维。人力资源管理的全部价值在于提供“实施战略的组织能力”。 “组织能力”不是一个宏观和模糊的概念，具体到微观层面则是实实在在的“员工管理”。 组织能力的微观逻辑：组织能力=员工价值取向X员工能力X员工治理方式 “员工价值取向”对应的是员工“愿不愿意做事”（企业文化）； “员工能力”对应的是员工“会不会做事”（能力体系）； “员工治理方式”对应的是“员工有没有赖以发挥的内部环境（组织结构）”。 以上三点为“组织能力的三大支柱”。人力资源的价值归根结底是改善或构建整个人力资源队伍的能力、态度和赖以发挥的工作环境。 “员工价值取向”和“员工能力”表现为岗位胜任率，而“员工治理方式”则是关系到有胜任能力员工的发挥率。因此我们可以这样定义人力资源价值：人力资源价值=人力资源数量×胜任率×发挥率=人的数量 × 人的质量 × 人的状态。 组织能力与员工的关系图如下： 第二、人力资源管理价值如何实现： 1、构建员工能力体系 构建员工能力体系的前提是组织要清晰地定义组织需要的能力和素质。所有招聘、培训、晋升、淘汰工作都要紧紧围绕“优化现有人力资源整体能力”开展，最终构筑支撑核心竞争力的人力资源优势。对大多数企业来说，从创业阶段到发展阶段需要不同能力的人，而员工能力提升与企业发展一般来说不完全同步，所以对于不适岗人员的安置和处理是一个非常严肃而又不能逃避的问题。多数企业的态度是尊重历史，走一步看一步。笔者认为应该尊重历史，但不能迁就历史。必要时对员工的现有能力与组织期望的能力进行差据分析，进而采取引进、培训、晋升和淘汰措施，以优化人力资源的整体实力。具体措施是采取计划式、改良式还是革命式，要视市场大气候和公司小气候而定。 2、塑造员工价值取向 员工价值取向是企业价值观的延伸。企业价值观乃企业文化的内涵，关系到员工的士气和组织的凝聚力。企业价值观的塑造即企业文化建设，绝不仅是停留在纸面上和口头上的使命、理念或愿景，理念、使命和愿景必须是发自内心的，并且以公司的制度体系来承载，通过有系统的群体活动来彰显。良性的企业文化换取的是员工的敬业精神，如果说构建能力体系是解决员工能不能干的问题，那么企业文化解决的是员工愿不愿干和拼不拼命干的问题。 3、改进员工治理方式 员工的个人业绩是企业管理系统和能力的函数：P=f(S,C)（P：员工个人业绩，S：企业管理系统，C：能力）,企业的管理系统对员工业绩的影响是巨大的，这里的管理系统主要针对企业的组织结构。一流的企业靠组织，二流的企业靠人才，可见组织健康比个人能力还要重要。拥有同样员工的不同组织，其能力的差异可能是巨大的，正如金刚石和石墨的同素异构，都是碳元素的组成，因为不同的排列方式，网状结构的金刚石能加工成钻石，而层状排列的石墨只能做铅笔。 组织结构不是简单的线与框。框代表分工，线代表合作，分工是为了更好的合作。在组织结构的线条中蕴涵着人与人之间的合作关系。健康的组织结构是高效合作的前提，至少要体现边界沟通便利和信息流畅。 第