一个世界一个家(海尔的战略的分析).pptVIP

一个世界一个家 海尔集团 在很多企业眼里，“国际化”就是出口创汇，给国外大公司做定牌；更有甚者认为“国际化”等于自讨苦吃，海尔“守着中国13亿人口市场的‘肥肉’，为什么还要到国际上去啃硬骨头?” 至2002年，全球跨国公司约有6.5万家，拥有85万国外子公司。这些跨国公司的经济实力巨大：占世界总产值GDP的40％，国际贸易的60％，国际技术贸易的60-70％，对外直接投资的90％。可以说是左右世界经济。 一些跨国公司数以千亿美元的年收入，相当于一个中等发达国家的国民收入，可谓富可敌国。 跨国公司的概念 1、定义：在两个以上国家或地区拥有经营实体，并在一个全球统一战略的指导下，追求整体利润最大化的企业。 2、标准（联合国）： ①在两个或者两个以上的国家或地区拥有实体 ②在一个决策体系下运作 ③所有实体通过所有权或者其他因素结合在一起，并能共享知识、资源和共同承担责任。 海尔集团 海尔海外市场 海尔如何实现国际化？ 国际市场开发战略 国际化品牌战略 海尔能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点： 1、彻底的拜用户主义 2、流程再造 3、SBU化的市场链 4、速度竞争 海尔彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在用户需求上，而不是在伪需求（仓库）上。 以用户为中心的愿望是最简单的，也是最难付诸行动的。 海尔客户满意度调查 2、流程再造 怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。 海尔的价值链条解决的就是组织再造后的组织动力问题。组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的市场链条实际上是把组织的每个节点都公司化了，也就是经营化了（SBU）。 与跨国企业流程再造不同的是，海尔不仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供新的动力，这就是海尔流程再造成功的本质原因。 3、SBU化的市场链 海尔“市场链”解决了波特价值链的微观组织动力 4、速度竞争 海尔速度实际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。 海尔的管理特色1、高科技高质量占据市场制高点2、以无形盘有形，专吃“休克鱼”3、国际星级一条龙服务4、“三分天下”两分在外 海尔的战略 海尔的名牌战略 家电业 海尔多元化的特点 以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人 海尔应该注意： 1、海尔的战略 为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考和充分关注 2、完整的管理团队 3、海尔与外部更具透明度的沟通 4、企业由制造向服务转化 5、人力资源在面临未来重大变革的适应性 进入世界500强不应该再是我们的目标，这只是一种自然的发展结果。新的评价指标如管理品质、产品与服务品质、创新和人才、资源分配的合理性、全球化影响等的领先，才是我们的真正目标，因为它们才是竞争力的真正表现所在 海尔：中国企业多元化经营的成 功典型 单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色家电 进军知识产业 多元化经营成功的基本法则 企业多元整和的成功法则 时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则 企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构 重视资源的共享，追求协同优势不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略 在主要领域有效部署，发挥核心能力 从战略高度重视企业文化的融合重视品牌延伸的有效范围 目标行业进入的成功法则 海尔国际化的八大举措 观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化 市场国际化 网络国际化 机制国际化 国际化海尔的战略调整 “三个方向的转移” Unit of measure * Footnote Source: Source Working Draft - Last Modified 18/10/2005 16:25:30 Printed 06/12/2004 14:36:00 CONFIDENCIAL Document Date Este relatório é para uso exclusivo do cliente. Nenhuma de suas partes pode ser veiculada, transcrita ou reproduzida para distribui??o fora da organiza??o do c